滕斌圣：企业一定要做久吗？

中国企业在经历了做大做强的大喜大悲之后，做久——一个简单的“活下去”的要求，应该是最纯粹，最基本，最不容质疑的了。不幸的是，这样朴素的愿望如果成了指导企业发展的准则，反而会起负面的作用，甚至使得企业无法做久中国企业的愿景，常呈现规律性变化。起初是要“做大”，挤入世界500强成了不少企业梦寐以求的终极目标，很多因此走上了多元化的快速膨胀之路。后来说，大不一定强，“做强”才是真功夫，这样很多企业又走上了行业内收购，包括跨国收购的整合之路。近年来，商业领袖讲得最多的则是“做久”，大家齐心协力向“百年老店”目标奋进。这并不奇怪，在经历了做大做强的大喜大悲之后，一个简单的“活下去”的要求，应该是最纯粹，最基本，最不容质疑的了。看起来确实是这样，企业就像一个人，企业做久相当于人之长寿，谁又会拒绝长寿呢？就是国外企业，不也追求“基业长青”吗？不幸的是，这样朴素的做久愿望，如果成了指导企业发展的准则，反而会起负面的作用，甚至使得企业无法做久。就好像一个整天想着要长寿的人，处处小心谨慎，反而可能活得不健康，不快乐。依照着某些教条去生活，到头来发现教条是错的，反而受损更大，更为懊恼。好比本来认为有营养的，原来胆固醇极高，反倒不如吃五谷杂粮健康。所以，长久不是能刻意追求的，而是一种自然达到的境界，想多了反而误事。那些有百年历史的跨国公司又有几个是把“做久”作为最高目标的呢？当一个企业整天想的就是做久的时候，它很难是一个充满激情，崇尚创新的组织。循规蹈矩，不求有功，但求无过的思想，开始在企业内蔓延；按部就班，萧规曹随的做法，开始在各个层面流行。而且常以冠冕堂皇的管理面目出现，比如ERP，六西格马等等。看似中规中矩，深含管理底蕴，实则僵化教条，不具创新精神。当一个企业整天想的就是做久的时候，它很难是一个敢于冒险，灵活应变的组织。 由于目标是“活下去”，不免要四平八稳，不愿去经历风吹草动。那些需要决断的，被推迟了；那些需要你死我活的，被回避了。常想着要活100岁的人，会避开亡命的挑战者，正所谓“光脚不怕穿鞋的”。但是，狭路相逢勇者胜，想保命的，却常常成为牺牲者，不是很有讽刺意味吗？古人云：“千金之子，坐不垂堂”，也就是尊贵的人，非常爱惜生命，不坐在屋檐下，以免被坠瓦击中。企业如果做成这样，还能有战斗力吗？华为的成功，一大要素是它的“狼性”，敢于搏斗善于搏斗；与此相反，“做久”可以称得上是一种 “龟性”，用盔甲保护自己，追求安稳和延年益寿。问题是，当龟碰到狼，到底谁能活下去？美国电话电报公司（AT&T），就是典型的例子。在长达几十年的时间里，它一直是美国长途电话业的翘楚，人们一度认为，只要长话业存在，AT&T的江山牢不可破。而它也慢慢染上了不思进取的“老年病”，只求把现有业务做成金牛，对通讯领域新兴技术不但缺乏兴趣，甚至深为抵触，因为它们会对传统长话业务有冲击。但是，你可以把头埋入沙子，别人不会停下脚步。于是，当IP电话，网络电话（如Skype）纷纷登场，就是AT&T长话业务日薄西山的开始。到这时才幡然醒悟，如果当初积极介入新兴技术的发展，也许有机会转型成功。退一步讲，即便企业能做久，就一定好吗？企业如同人，是有生命尽头的。没有能长生的人，也没有能永葆青春的企业。当一个企业步履逐渐蹒跚，可能它的历史使命已经接近完成，是到了新旧交替，新陈代谢的时候。壮士断腕，固然痛苦，但往往比苟延残喘更好。曾国藩，在打败了太平天国之后，果断解散了湘军，消除了清廷的疑虑，得以保持“晚节”。80年代百万大裁军，一些组建很早的部队也被取消番号，这在极其讲究传统的军队是痛苦的，但此举最终助成了我军的战略转型。可见，有的时候，了结一个企业是形势的要求，旧的不去，新的不来，与其强行将一个困难重重的企业做下去，不如选择与过去决裂，去追求凤凰涅槃般的重生。当初，如果没有“巨人”的倒下，也许就没有史玉柱的重生，脑白金的崛起。残缺的轰然倒地，新生的才能重起炉灶、闪亮登场，这远比抱残守缺有效。最近，两个中国企业决定将年前的跨国收购一笔购销，先是明基宣布将收购的西门子手机业务破产，然后TCL也决心甩掉汤姆逊的欧洲业务。原因无二，都是无法为巨亏的业务止血，如果这样下去，整个公司都可能被拖垮。这涉及了战略管理的一个关键问题，一个业务坚持多久才“够久”。一方面，有联想过早终止FM365.com的教训，另一方面，有IBM坚守大型机差点被拖死的警钟。运用之妙，实难定论；但可以定论的是，如果一个企业过分强调“做久”，不忍心不放手，被拖死的可能性反而大增。有些企业，生如夏花般绚烂，独立的生命很短暂，对社会贡献却不小，比如被Ebay收购的Paypal和Skype；更多的企业，生如野草般顽强，不容易死掉，但没有创造多少价值。一些贸易型企业，什么赚钱做什么，虽然活着，但不能建立自己的核心竞争力。可见，长久未必优于短暂，“做久”可能是个狭隘的目标，因为它意味着不愿意被别人收购，而收购其实可以很有意义，是换一种方式存在。落红不是无情物，化做春泥更护花。2006年，当分众传媒将收购聚众传媒时，聚众的CEO虞锋很是踌躇，因为上纳市已触手可及，他黯然地说：“中国的企业都希望到
纳斯达克去敲钟，我们是没有机会去了。”但最终他还是理智战胜感情，没有被“做久”的幻象所迷惑。同样，华立集团自从电度表行业进入制药、信息电子、房地产等行业后，经营思路发生很大变化。董事长汪力成说，华力把做企业当成养猪，而不是养孩子：孩子是一辈子的，猪是养大养肥卖个好价钱的。这种做法，看似无情却有理，是彻底的“资本家”的玩法，值得深思。前一段，施耐德要收购正泰电器而南存辉不卖，最后转而收购胡成中的德力西，此事闹得沸沸扬扬。看来，南存辉是养孩子而胡成中偏向于养猪。没有对错之分，可以各取所需，养一辈子不再是唯一的选择。未来，某些领先企业可能反而是“短命”的企业。这样的企业应市场需要而生，具有快速聚合各种资源（包括海外融资）的能力，以及高度的资源解散能力，能招之即来，挥之即去。一旦市场发生变化，可以迅速摆脱，目前的私募基金和风险投资，可以说初步具备这种来去如风，做短不做长的特征。以市场为导向，聚也容易，散也容易，不必聚散两依依。古人云，生死亦大矣。企业的生死，影响亦大矣。要做久，完全可以理解，但不要矫枉过正，更不要挂在嘴边，因为一旦成了行为准则，正所谓欲速则不达，反而做不久。健康的，一般能活得久，其他的，就属于运气了。正如圣雄甘地说的：“活着，就像你明天就要死去；学习，就像你将永远活着。” （作者现为长江商学院战略学教授，乔治华盛顿大学战略学教授。）