柳传志谈国际化：首先要搞好“班子”

早报记者 周玲 联想集团董事局主席柳传志　　“现在可以说是一帆风顺，这话说得有点大。”9月8日，联想集团(0992.HK)董事局主席柳传志在北京的媒体交流会上，如是点评联想的国际化之路。　　联想集团2005年并购IBM的PC项目(个人电脑事业部)，上演了“蛇吞象”，一举变身全球第三大个人电脑。此后的6年间，联想集团的国际化之路充满波折，一度陷入亏损。　　2009年，已经“站在悬崖边上”的联想集团进行了管理层重组。柳传志重新出山担任联想集团董事局主席，原董事局主席杨元庆重新担任CEO。自此，联想集团已连续7个季度取得盈利，还并购了NEC的PC部分和一家德国公司Medion。　　在这一背景下，柳传志8日宣布，联想集团国际化成功。柳传志称，未来联想集团发展好的话可能与之前国际化有关系，如果发展不好则与国际化策略已完全没有关系。　　成功的标志，在柳传志看来主要包括两方面：一是达到原来预定的目标，做到业绩的持续发展，二是由中国人领导一个真正国际化的企业。　　柳传志说，整个联想的营业额差不多是216亿美元，占全球12.2%的份额，年底肯定变成全球第二大PC企业。“联想与排名第二的戴尔只有零点几个百分点的差距，而联想还没把NEC的贡献算进去。”　　此外，柳传志还提到，并购IBM的PC业务后，联想特别想买的东西，品牌、技术和国际化资源“全买到手了”，“Think这个牌子是IBM做的精品……技术方面，能够把原来IBM的日本大和研发团队(开发Think的主力团队)调动起来是了不起的事情，虽然现在不能说很完善。”　　“有关国际化资源，我们在并购之前就想到市场的风险，人员会不会走散，文化磨合。”柳传志说，“文化磨合的困难谁都知道，但是现在我们也过了这个关。”　　在柳传志眼里，中国企业要想做好，首先要弄好的就是“班子”。　　“班子统一了，才能制定正确的战略。”柳传志说，企业做不好，从来都不是业务的挑战，而是企业内部的管理问题。柳传志直言，管理联想至今，最让他头疼的是公司内部上下
意见不统一。　　联想并购IBM的PC业务之初，首席执行长是位外国人。　　“这是预先谈好的。IBM同意我们并购的条件就是您得让这位先生当CEO。这是我亲自同意的。”柳传志当时还有一个考虑是，如果杨元庆一开始做CEO，很多东西弄不明白，如果董事会对他不满意把他换掉，那就损失大了，这是一开始为何让杨元庆出任董事会主席的原因。　　对于国际化后的首任外国CEO，柳传志的评价是，尽管不适合，但是他把大局稳定住了，IBM员工都没走。　　接替者是“性烈如火也很敬业”的阿梅里奥，把联想带入了巨亏的艰难境地。　　柳传志认为，阿梅里奥非常强势，急于把业绩做上去，非常关注每个季度的盈利，但不注重未来，“他(阿梅里奥)与杨元庆的水平不是同一个层次。”　　柳传志坦承，当初阿梅里奥离职时担心其他员工离职，但联想通过建班子的方式，使得每位高管都参与管理决策，最后他们并没有跟着离职。　　据柳传志介绍，现在联想集团的班子里，杨元庆选择了8个人，4个中国人，4个外国人。大家开会先务虚，凡是做了决定，就容易执行，而且便于检查。　　柳传志说，现在班子建好后，后备人才很多。　　对于不久前惠普计划剥离PC业务的决定，柳传志表示不理解，“惠普PC的下家还没有找到就宣布不做PC，做法很少见。”　　对业界另一大佬苹果CEO乔布斯的离职，柳传志说，“他离职会让我们有压力减轻的感觉。”分享到: