CIO不仅需要把信息系统“做”出来，还需要把它“卖”给每个员工。 2002年初的一天，神州数码（中国）有限公司信息化管理部总经理郑小维和通信组的几个员工做了件轰动全公司的事：那天，他们很早就来到公司，将公司所租用的北京希格玛大厦3个楼层的每个卫生间的每扇门上贴上VoIP的宣传纸。因为高度正好是入厕人蹲下后眼睛正对的位置，所有进入卫生间的人都无一例外地被它吸引。一时间，公司上下几乎都在谈论VoIP；同时，大家开始佩服起郑小维及其团队的IT营销能力。
之所以会费尽心思地进行“卫生间营销”，这与郑小维的IT理念与作风大有关系。拥有较强技术背景的郑小维加入神州数码（分拆前为联想集团）10年，一直从事和负责神州数码集团的内部信息化，是神州数码企业信息化初创人之一。多年来的IT业务运作和管理实践使她对信息化有着独到的见解：“IT是业务，我们需要从客户的业务角度做事，把我们的用户当做客户看待。” 郑小维要求其IT团队称所有的内部员工——也就是IT系统的用户为“客户”，而“IT既然是业务，若要发挥价值，就需要营销；只有营销，其价值才能反映出来。酒好也怕巷子深啊。”郑小维由衷地说道。
2000年后，随着神州数码与联想的分拆，神州数码开始重造IT系统，打造神州数码的“数字神经网络”。为了让“数字神经网络”系统的能量很好地释放出来，郑小维更是坚持“首先要保证IT投入投得对、投得精准；其次则要保证‘用的好，用得充分'。这样IT投入才可能发挥出价值，否则就是投资错误、浪费资源。”于是，为了让“客户”更好地应用信息系统，营销IT成为郑小维及其团队这些年来非常重要的工作。
小试牛刀
回忆起3年前的情景，郑小维依旧觉得非常有趣，她笑着说：“当时，刚刚实施的VoIP电话项目虽然能为公司省钱，但客户需要先拨一个6位号码，确实很不方便。我们绞尽脑汁用各种方法希望将‘多用几下手指头就可以给公司或部门节省很多钱'的理念灌输到客户中去。”郑小维的笑声非常爽朗而富有爆发力。
但是想改变客户多年养成的习惯并不是简单的事。于是，郑小维和员工们通过头脑风暴想出了很多办法，包括向所有客户发放名片模样的“神州数码IT一卡通”、张贴海报、网站宣传，在食堂门口、洗手间盥洗台前、电梯间等公共区域贴小贴士，“其中，属在卫生间贴小贴士的效果最好。”
郑小维和同事们在卫生间贴完VoIP宣传纸的当天，大家非常不放心，担心会有“客户”反感，因此那天IT部门的员工有意无意便往卫生间跑，假装洗手或梳理装容，观察每个从卫生间出来的同事的表情和对话。当看到大家并没有反感，相反还表示要马上回去试试时，他们方将一颗悬着的心放下。
VoIP的营销推广项目是郑小维主持的、较前期的一个成功案例。她总结道：“往卫生间门上贴贴士确实是我们部门营销的一个创举，之所以很成功是与‘打组合拳'有直接关系。当时，我们部门集中优势兵力全身心放在VoIP项目上，前期策划费了不少脑筋，给客户营造立体式的营销氛围是保证VoIP应用推广成功率的关键。”
当郑小维在系统后台，看到每天IP电话的使用量从刚开始的几百个，上升到1000个、2000个、3000个，最高时达到7000个，她非常欣喜，因为这不仅表示了此次IT营销的成功，最重要的是使得VoIP发挥了其应有的价值。据估算，VoIP电话当年即为神州数码节省了180万元～200万元的通信费用。
为了保证VoIP推广的持续效果，郑小维定期把每月VoIP使用统计对全公司进行发布，并按照各部门的使用数量排名，督促员工为了给部门节省成本而改用IP电话。 经过这几年的升级，神州数码的员工已经不再需要拨打那个6位号码了，而打VoIP电话也已成为他们的习惯。不过，大家至今回忆起当时在卫生间看VoIP使用说明的情景依旧会伸出大拇指。这个成功的推广策划也成为神州数码信息化管理部进行IT营销的样板案例。
系统营销
如果说3年前的“卫生间营销”还需要郑小维带着手下进行大量头脑风暴的话，那么现在他们在做营销方案时，已经有一整套可以直接借鉴的“IT营销策划流程”，保证了每个IT项目的成功率。这与郑小维对属下不懈地灌输营销理念有着直接关系。她经常提醒大家：“IT部门实际上是帮客户买东西，我们是他们最大的客户代表，我们帮客户花钱，买回来的东西客户一定要喜欢用，让他们觉得钱花得值，他才会信赖你，所以我们必须要做营销IT，如果不做的话，IT投资很可能会浪费。”
目前，神州数码信息化管理部下属3个子部门：IT规划及项目管理部、IT运营管理部、BI系统部。其中，IT运营管理部的主要职责之一就是IT推广。郑小维考核该部门的KPI指标与新项目推广、客户满意度、系统使用状况等指标直接挂钩。
神州数码信息化管理部的大部分员工都是技术出身，在2002年神州数码将大部分IT系统外包后，他们的主要工作更偏向非IT领域，如编写IT项目规划、推广策划书、实施推广行动等，这很大程度上使得一些人不适应。而郑小维非常重视IT员工的所谓非技术领域的工作，她跟IT运营管理部的员工开玩笑说：“你们知不知道你们的工作有多重要，你们是不动则已，一动就是全公司的客户都跟着动。”
郑小维要求IT运营管理部策划出来的推广方案一定要是立体的。在压力和动力下，该部门骨干在没有借助专业策划人员的情况下，模仿营销学的4P理论，总结出每个IT推广项目的4步策划流程：第一步是了解客户需求、确定IT服务产品（Product）；第二步是策划(Plan)；第三步是推出（Promotion）；第四步是效果跟踪评估（Purpose）。
神州数码的IT策划流程的规定非常细致，包括用哪些推广方式、是否有必要提前培训公司IT热线的所有工程师、说明书是否易懂等。郑小维坚持认为，详尽的策划方案会让日后工作轻松很多。她还要求IT说明书一定要浅显易懂，必须先让不懂IT的人过目修改后才能正式发布。现在，神州数码的所有IT项目都在采用这个策划流程。
通过一系列经验的积累，郑小维“卖”起IT来越来越胸有成竹。几年来，她先后进行了神州数码BI项目的组织实施与应用推广、SAP 系统实施项目以及后期的“持续改进与优化”、协同办公系统(OA系统)的建设与推广，实施了《IT安全项目》、IT服务管理等。在2004年实施的《IT安全项目》中，郑小维还别具一格地策划、设计了“出门别忘了带钥匙”的行动口号，让神州数码的员工随时记得携带动态身份认证的令牌卡，以保证公司远程接入网络的安全。
从较早的VoIP到IT安全行动等项目，每个项目都让郑小维深感压力，“因为我们不能失败，只要有一个项目失败，客户就会不信任你、领导也会不信任你，认为你在浪费钱。我们一定要积累IT信任度。”事实证明，郑小维及其部门收获了成功，他们的信誉度在逐年递增。“现在，再推广项目，客户会比较信赖我们，表示‘他们做的肯定没有问题'。”郑小维欣慰地笑了。
全员营销——非常6+1
郑小维及其团队对IT的成功营销，除了自身不断修炼外，还离不开神州数码全员的紧密协同。为了做到全员营销，从1998年开始，郑小维逐步在公司内部建立起了由IT部门和业务部门的关键客户组成的“非常6+1”IT协同工作团队。这种机制使得神州数码的IT团队人员扩大了数十倍，也使得IT营销的力度无形中增大了。
在非常6＋1的框架中，“1”是指包括郑小维在内的12名专职IT部门人员；“6”则是指百人左右的IT虚拟团队，包括IT专员组、BI专员组、IT业务顾问组等。这3组虚拟团队由各IT核心系统的关键用户组成，都是财务部、物流中心、电子商务部、人力资源部的业务高手。他们和郑小维所领导的IT部门共同对业务需求进行分析评议，进行跨业务协同、代表业务部门参与IT系统的运营分析和审议。
郑小维还组建了IT技术顾问组，将神州数码各事业部中的技术专家引入她的虚拟团队。此外，“6”里面还包括神州数码的“集团信息化工作小组”和“集团信息化领导委员会”，前者是由各业务管理部总经理组成，参与IT规划并负责对本部门的业务需求进行审核，以及监督公司的IT政策、管理规范的落实和执行；后者由集团总裁室中分管三大业务方向的一把手和集团技术总监、企划办主任组成，由执行副总裁任组长，负责制定并审议神州数码的IT战略规划、重大项目和发展策略。
除了与关键用户组成的6个IT虚拟团队、建立全方位的业务协同关系以外，郑小维还努力与最终“客户”保持业务协同。她通过《IT简报》等方式公布IT的关键运营指标，包括系统运行稳定率、客户满意度、客户投诉与处理结果以及故障或宕机事故的次数时长及影响的业务范围。
郑小维说：“以透明的方式与客户进行互动，除了有紧张甚至可能是难堪外，带给我们更多的是好处，在向客户公开我们的缺陷和不足的同时，客户也能看到我们的努力和进步。”这也是她全纬度营销的一部分。“揭短”使得她的“客户”这两年对其团队的理解和支持更多了，也更加信任他们了。在郑小维看来，“这比什么都重要”。
一直以来，郑小维都规定自己的手机要7×24小时开机，但她最不希望的事就是手机响，因为每个来电都可能告诉她IT系统出现问题了。“这种压力特别大。怎么保持公司的信息系统稳健、安全、持续运营是更大的挑战。”其实，摆在郑小维面前的挑战还有很多，不过相信“从对客户主动服务的角度做事”的营销理念会继续引领她成功地体现技术的魅力和IT的价值。
“IT既然是业务，若要发挥价值，就需要营销；只有营销，其价值才能反映出来。酒好也怕巷子深啊”