业界将中国当前的电商大致分为两类：一是平台型(如阿里巴巴的天猫及各种“宝”)，二是买卖型(京东商城、苏宁易购就是其中典型)，在买卖型电商中刘强东创建京东商城当之无愧地执其牛耳。刘强东的10年电商之路不仅一路高跟猛进，还形成了自己独特的“吃甘蔗”理论，于是有圈内人戏称他是“最会吃甘蔗的买卖人”。
抢先IPO，只为迎接挑战
5月22日，站在纽约时代广场中央的刘强东兴奋无比!市场环境不甚理想的大背景下，京东能抢在阿里巴巴之前上市，并如此成功，真是快哉!当IPO钟声响起之后，京东商城IPO完美收官。京东路演第一天，获得3倍超额认购，整个路演过程中，获得15倍超额认购。终于，京东在美国纳斯达克上市，融资规模达到17.8亿美元，是截至当时在纽约上市的中国互联网公司中最大的一次IPO。按照京东257亿美元的估值，占股达到23.1%的刘强东“身价”超过59亿美元,跻身中国一线富豪之列。
海外投资者普遍对京东充满期待，还将京东视为“中国的Amazon”，即便Amazon在中国早就被京东打得一败涂地。根据京东披露的财报数据，去年其总营收已经达到了1255亿元人民币的水平，亏损幅度大幅收窄，同时现金流表现也出现好转。另据调研报告显示，2013年中国互联网公司如果按照营业总收入排名,京东以693亿元排第一，腾讯604亿元位列第二，至于阿里和百度，只能排在第三和第四名了。
对于刘强东来说，京东上市不是目的，也不是终点，是新的起点。在纽约的现场采访中，刘强东称自己就是个“屌丝”，永远不想当英雄。其实在今天的电商江湖中，敢于自称为英雄的，似乎非马云莫属了。刘强东想成为英雄，那就必须与马云不断角力。
京东上市之后，刘强东要重新估量自己的对手与敌人。IPO为他带来了充足的资本，同时对手更是愈加强大。刘强东带领着他的京东一路走来经历了很多对手，从最初的当当、凡客，然后到苏宁、国美。如山般强大的阿里巴巴，如今成为了刘强东唯一、甚至毕生的对手。
“非典之祸”成“刘强东之福”
电商(电子商务)在国内第一个高潮兴起于1999年，那时电子商务还只是一个时髦的词汇，由于大环境的不适应与基础技术设施的不匹配，暂短的电商热潮迅速冷却了下去。瀛海威、8848等当年的先烈们以自己的灰飞烟灭完成了第一轮电商概念普及和消费者教育;之后的慧聪、易趣、当当等曾经的巨头们奋力搏杀令网络购物的方式逐渐走进人们的生活;阿里巴巴那是也只能喊着“让天下没有难做的生意”口号，坚守在B2B领域里艰难前行。
2003年突如其来的“非典”(Sars)却意外地成为了中国电商发展进程的转折点。据说，非典肆虐的时候，马云和阿里巴巴的员工都被闷在家里办公，就这样“闷”出了淘宝的想法，于是2003年5月成立了淘宝网。用刘强东的话说：“要不是非典，我不会进入电商业。”而京东商城则是完全被非典“逼”出来的。
当时刘强东在人大西门的城乡仓储为京东的60多个员工囤了两金杯面包车的方便面、火腿肠和矿泉水，坚决不许他们出户，京东店面里满满的库存简直让刘强东急火攻心。“非典”使IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格下跌四成，而员工的工资、房租，所有费用都不能省。短短21天内，刘强东就亏损了800多万，约占他当时资金总额的1/3。
急病乱投医，刘强东和部下们闭门商量对策，决定去网络论坛兜售碟片——可此时刘强东甚至连BBS是什么都不知道。他申请安装了ADSL，然后发动员工开始在搜狐、新浪的论坛里发广告帖子。他带着员工又注册了几百个QQ号，疯狂加QQ好友，推销自己的产品。刘强东意外地发现网上销售不仅成本低、效率高而且销量增速惊人。
到了2004年底，京东门店全年销售额过了1个亿，线上才1000万，尽管95%的利润都来自线下，但刘强东把京东的各类成本做了一个摊销，“我就发现线上成本真的很低很低，所以分摊完后我就坚信电商一定能把传统渠道干掉，为什么?就是成本低太多了，而效率又高太多了!”于是他下定决心将京东转型成了网上商城。
金属狗战天猫，电商之争更精彩
去年京东商城正是更名为“京东”，刘强东采用一只名为“Joy”的金属狗作为品牌吉祥物形象。有网友调侃，“中国电商大战将会越发精彩，最有看点的是阿里巴巴和京东商城之间的战争，今后金属狗战天猫的戏码将成为主旋律”。复旦学者钱世政更是语言，“猫狗大战”在10年后会见分晓，那时候刘强东的金属狗将会胜出，并成为电商业的霸主。
钱世政认为，京东10年前投入自建物流，通过完善的物流体系，摆脱跟其他竞争对手只能以“低价”吸引消费者的困境。相较其他竞争对手配送需费时数天，京东将推出生鲜品类10分钟快速到货的服务。自建物流为京东在线上线下(O2O)打造极高的竞争门槛，而竞争对手难在短时间内追上。
其次，腾讯今年成功入股京东，成为第二大股东后，两家企业合作更密切。继京东在微信占据一级推广位置后，有消息称，京东还将开通手机QQ一级入口。由此京东将形成微信、手机QQ和手机客户端的移动端组合拳布局。既扩大了消费者来源，又增强了用户粘性，大大提升了购物体验，无疑深化了京东的移动电商战略。
与腾讯的合作、物流的扩大布局、金融业务的开展、眼光放在国际等，让京东不只是一家电子商务公司，而能打造出互联网生态系，建立起企业跟消费者间共创、共享、共赢开放式的对话关系。而生态系的建立，也将会是目前仍在亏损的京东华丽转身的重要关键。
如今“猫狗大战”在不断深化，为对抗阿里的的“双11”，京东在着力打造着“6.18”。在接手腾讯的QQ网购和拍拍网后，京东开始发力C2C领域，直指阿里的腹地淘宝业务。为了能迅速布局农村市场，实现渠道下沉。京东与阿里在农村的战火已经从最初的“刷墙”，演变为物流触角延伸，捆绑地方政府和运营商实现“信息进村入户”。
刘强东的“吃甘蔗”理论
刘强东对于京东的核心价值观和发展策略有着自己独到的见解，他直言：“我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴和用户创造很多价值，最后结果却是倒闭、失败了，如果出现这种情况，那一定是管理团队和执行出了问题。只要我们认为做的事情可以创造价值，盈利一定不是问题。”
同时，刘强东还提出了一个独特“吃甘蔗”的商业理论：“一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的，但长期来说是固定的。当进来的品牌过多时竞争变激烈、利润减少，那么这节甘蔗就变短了。这种情况下行业又要发生并购整合，例如整个电子商务行业之前有40多家(公司)，现在剩下的只有10多家了。所以从长期来看，市场规律导致了行业和品牌的利润相对固定在一个合理的水平上。”
刘强东认为，“创造价值才能得到回报”是所有商业模式的基础。他提出针对消费品行业的“十节甘蔗”即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。京东今后要努力在吃掉后5节甘蔗上加大投入，努力“吃掉更多的甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。
刚柔相济的纵横捭阖
外界形容刘强东出身平凡、却行事果敢，有时显得鲁莽，却拥有独到的战略眼光。十余年间，他把京东从升斗小店发展成电商巨头，京东体量增长了10000倍。有人说刘强东如狼一般地桀骜好战，“因为饿，所以要觅食，还要有战斗精神。”成为他的好战名言。
刘强东是很多人眼中完美的创业者，多年前就确定：所创办的京东商城要做中国的亚马逊，并坚持至今。在长期战略和短期盈利上，他总是选择前者，并为此花了投资人22亿美元，用以布局物流和供应链管理。他信奉“用今天的亏损换来明天别人无法超越的优势”。
废除已有规则并挑战竞争对手，刘强东被称为“破坏性入侵者”。他与传统零售巨头国美、苏宁正面交锋;他涉足包括图书、服装在内的多种业务，阻击当当和易迅;他建开放平台，直接挑战阿里巴巴。京东商城如推土机般推倒商业旧秩序，又如工程师般重建零售新规则。多数创业者小心翼翼站在今天，在盈利和规模之间纠结丢掉了明天;少数商业领袖站在后天，难免陷于浮夸。而刘强东选择站在今天和明天之间，既是高调的战斗者，也是低调的布局者。他始终能不计代价去坚持一件事，确实是其成功的关键。
刘强东7年融资20余亿美元，却能始终把握公司控制权，这点值得所有创业者学习，即便是马云亦未能出其右。在这些年的融资过程中，刘强东与大多数创业者不同。他即要钱又要权，无论是哪日轮的巨额投资，即便如腾讯火线入股京东，在京东运营决策和高管任命上都没有任何权力。为了保证对公司的控制，刘强东在与风投签订协议时往往邀请内地、香港以及美国的律所，签署几百页的合同，光签字就得花三四个小时。
刘强东曾如此解释自己对企业控制权的理解：“我觉得一个创业型企业，如果丧失控制权的话，还不如把它卖掉。这是我定的一个底线，如果有一天我丧失了京东的控制权，我就直接把它卖了，我就彻底退出去拿钱走人。我绝对不允许没有控制权的情况下，还要占有这个公司的股份，还和投资人在这鬼玩，我没有这个时间精力。”
刘强东当年拿到第一轮大额融资后干的第一件事不是建物流，而是启动了京东管理培训生计划，从2007年开始到现在已经连续运作了8届，投入了过亿元的培训费。刘强东及京东副总级别高管亲自选拔、培训甚至带在身边培养。外界对刘强东的行事风格褒贬不一，不过对他讲义气、重人情的做法还是一致认可。“无论公司上市不上市，我都是屌丝，京东现在有5万多名员工，我们的想法是一样的”。刘强东说，把京东做好就是为了让跟着自己的员工，特别是快递员能够过上好日子，能够有钱在老家为父母买房，让孩子在城市里上得起学。