北一大隈有2
6个库房、15000多种物料，
但是库管员只有1个。相信很
多人会对这个数字感到惊讶。“这个数字就是依靠网络化、流程化管理实现的。”杨景宜说。根据生产计划进行原材料采购，采购的原材料一入库就被贴上个条码，以便对其进行跟踪; 库管员按照生产计划的配料单备料，准备将原材料配送到车间，这一环节被称为“配膳管理”; 财务部门根据配套发运记录、车间生产汇报进行原材料核算、工时核算等。也就是说，整个">业务流程都是无纸化运作。
日本大隈株式会社在全世界共有6个工厂，2006年，日本大隈总部派人来对ERP系统进行验收。总部的验收专家表示，北一大隈的生产管理完全达到了大隈的要求，成本管理则是全世界6个工厂中做得最好的。
一般来讲，企业的成本管理通常是做到产品级，北一大隈则将成本管理做到了零件级。“之所以能跟踪到如此精细的水平，全都是依靠ERP。”杨景宜说，“每个产品都有个总的订单号; 然后ERP将其逐层分解，使得每个零部件都有工作令号; 通过跟踪这些令号，物料消耗、工人工时等数据就全都明确了。”
“在北一大隈，CFO主动请缨担当CIO。”杨景宜介绍说，“当CFO了解到MRP对生产环节的精细化管理后，就对精细化成本管理充满了信心，并主动要求担任CIO职务。”
有人曾经问过这位CFO: “你怎么总是在关心MRP，而不关注财务部?”CFO回答说: “只有把MRP运行好了，形成环环相扣的物流、资金流，财务报表才是最及时的、最真实的。通过MRP将管理细化后，零件级的料工费都能准确明了。” 这位CFO自豪地说:“如果一台数控机床的成本差异1000元，我都能清清楚楚地说出问题出在哪里。”
简则优
抓主要矛盾，设关键控制点，不在细节上浪费精力和时间。
前些年，北一机床重型事业部一直是亏损的; 而在2007年，其人均产值是140万元，人均利润为30万元。这种扭亏为盈的转变，正是来源于他们以信息化为契机的变革。
据杨景宜介绍，北一机床重型事业部的生产特点是“一单到底”，因为其产品(如龙门镗铣床)都是重型或超重型的，每台机床都不一样，都要按照客户的要求进行设计与生产。所谓“一单到底”，就是从产品设计阶段开始，到生产准备、进度跟踪，再到生产、加工、总装、成本核算，所有这些环节都是一个订单从头管到尾。
重型事业部的ERP系统只用了七八个月的时间就上线运行了，其成功经验就是“简则优”，杨景宜强调，也就是企业领导者能够完全明白信息系统应该抓什么、不该抓什么。在“一单到底”的生产模式下，重型事业部的决策者认为，其信息化必须解决生产进度控制、材料控制这两大问题，这是两大主要矛盾。
譬如说物料管理，按照“抓大放小”的原则，他们只选择那些值钱的关键件进行精细管理; 而对于大量不值钱的小零件(被定义为“抓取件”)，则采取“粗放式”管理。这样一来，不仅在上ERP之前的数据准备阶段节省了大量人力和时间，而且在ERP实施以后的日常运行过程中，也节省了大量的人力。
再如供应商管理，这是重型事业部认为的关键控制点。通过对供应商进行优选，他们将原有的500多家供应商减少到64家，仅轴承这一项，就将原来的几十家供应商缩减到1家。企业内对物资供应进行管理的人员从100多人减少到13人，效益可想而知。