真功夫蔡达标：弯道超车者（图）

寒意!如今，真功夫餐饮总裁兼董事长蔡达标有着强烈的危机感。他的家乡——东莞“感冒”了，这个以出口加工闻名的地级市，在金融海啸面前狠狠地打了个“喷嚏”，遭受打击的远不仅是制造业，甚至连蔡达标所处的餐饮业都感受到了寒意。真功夫在东莞的60多家门店，“几乎没有
同比增长”。　　“我们依旧会扩张，不但不裁员，还准备招人。”　　但在经济危机面前，蔡达标毕竟还是幸运的。真功夫早已走出东莞，其门店如今已扩展到华东、华北。东莞一地的得失并不具战略意义，只是让他对金融危机更诚惶诚恐。　　在过去一年来，花旗银行(NYSE:C)股价下跌了87.38%，而麦当劳(NYSE:MCD)的股价反而上涨了1.7%，对于金融海啸，平价餐饮有着天生的免疫力。而2009年，蔡达标并不准备“刹车”，其向《投资有道》表示，真功夫起码会维持往年的增长速度，而往年这个数字为40%。　　“华北和华东增长的比例会接近100%”，显然蔡达标觉得，金融危机将是真功夫拓展北京、上海市场的好时机。　　米饭Vs汉堡　　在东莞，蔡达标堪称异数。其出生的东莞长安镇，人称“东莞第一镇”。索尼、三洋、爱华、微软、戴尔、康柏、三菱等40多个国际知名品牌的产品在长安均有生产。区区一个镇的生产总值却占全国GDP的千分之一。但在“三来一补”盛行的东莞，蔡达标关注的并不是李嘉诚，而是今后的竞争对手——麦当劳。　　读中学时，蔡达标无意中读到一本名为《麦当劳的神话》的书，讲述了麦当劳是如何通过“标准化”，将美式快餐迅速复制到世界各地的。麦当劳的神话深深吸引了蔡达标。　　“我本人很喜欢吃，也很喜欢研究吃，闽南人很喜欢吃蒸的东西，不仅味道鲜美，而且能够保持食物的营养不被破坏”，更重要的是，蔡达标觉得，中国饮食里“蒸”这种烹饪方式具备可复制的潜质。[page]　　于是1994年4月，在东莞长安镇，一位痴迷中国功夫的东莞少年创办了一家“168蒸品快餐店”，店面面积仅有70多平方米，只有4名员工，主营蒸饭、蒸汤和甜品。“168”迅速得到了消费者的青睐，尤其是中午，来此用餐的香港货柜司机络绎不绝，卡车停在国道上排成了长龙，“168”也因此名声大振。　　但一年后，当“168”蒸品店开到第三家店时，蔡达标却停止了扩张。“一开始，我就是准备开连锁店的”，单纯地多开几家分店并不是他想要的结果。开到第三家店时，蔡达标就发现管控力弱了很多，有时他自己还要亲自去顶岗位。而注重学习的蔡达标时刻考虑中餐如何标准化，甚至在参观一家毛纺厂时，还借鉴参考了毛纺厂的蒸汽设备，随后蔡达标找到了华南理工大学，与华工教授共同研发了电脑程控蒸汽柜，一举解决了困扰中式快餐多年的标准化难题。　　“蒸饭是22分钟，鸡腿是蒸220秒”，通过精确到秒的制作流程，建立起中式快餐业后勤生产、烹制设备及餐厅员工操作的三大标准化运营体系，并一举解决了中餐标准化难题。与其他中餐厅相比，蔡达标的餐厅有两大优势;一是不再需要厨师，员工只要按统一要求，将中央厨房配送来的半成品放进蒸汽柜， 就能拿出香喷喷的饭菜;二是厨房面积被压缩到最小，真功夫的门店多集中在寸土寸金的商务区，厨房区域被压缩，而消费者区域最大化，将极大增大蔡达标的利润。　　随后他将“168”更名为“双种子”，开始连锁扩张之旅，而他引进的第一批人才就是七、八个麦当劳的员工。　　1999年，蔡达标终于走出东莞，进入广州、深圳。广州是 “双种子”进军大城市的第一站，而在那里，蔡达标面临着意想不到的困惑。在广州的商务区，“双种子”生意虽然很好，但房租贵，价格卖不上去，生意又主要集中在中午，利润率非常低。　　面对困惑，2002 年蔡达标带领董事会三名成员自驾越野车，开始了一个多月的全国市场考察。在经过38个城市、近万公里的行程后，他得出了这样的结论——要从卖产品提升到卖文化。[page]　　“我们得研究客户喜欢什么东西”， 蔡达标觉得，如果说暗含“一路发”之意的168很受司机、业务员喜欢，“双种子”则寓意种子萌芽，好事成双，受到乡镇企业的喜爱。而一旦打全国市场，白领成为主要客户时，发现“功夫”文化受到更多白领消费者的青睐，所以取名“真功夫”，而“真”恰又和“蒸”谐音，“我要让大家知道，我们提倡的是一种健康生活方式”，蔡达标强调。　　赶超麦当劳　　2007年10月，真功夫迎来了快速发展的新契机。蔡达标宣布，引进今日资本、联动等两家风险投资商合计3亿元人民币的资金，并擂响向全国市场推广的战鼓。在引进投资后，蔡达标为自己定下的目标是打造一个中式快餐的第一品牌，向麦当劳、肯德基们发起挑战。　　在获得风险投资的支持后，蔡达标首要的目标就是扩充规模。肯德基在中国的餐厅数量超过2000家，麦当劳餐厅数也超过1000家，而蔡达标给自己设定的目标是，餐厅数量超过麦当劳和肯德基。　　鲜为人知的是，尽管身处金融危机，但真功夫内部正在推进一场“系统化”的深度改革。蔡达标明白，越庞大的连锁企业，越离不开“平台”的支撑。虽然金融危机是“现金为王”，但真功夫却在大笔花钱，不管是规模化的投入，ERP信息系统，还是引进专业人才的费用，日前，蔡达标还与其EMBA母校——中欧国际工商学院签订了500万元的特设课程项目。这一切的投入“都很贵，但都很值得”，蔡达标笑着表示。　　蔡达标曾仔细算过，“系统化”的改造固然会增加短期成本，但随着规模的增加，成本逐渐被摊销。“连锁企业系统化后，管理费用一般会从3～5个点起步，会一直增长到6～10个点，然后随着规模的增大，再慢慢降到3～5个点。”　　如果说，过去真功夫的标准化，还体现在烹饪流程的标准化，而如今在“系统化”的布局下，蔡达标正在逐步推进管理模式的变革。例如利用开发出的ERP系统，对各分店业务流程做管控，所有分店的运营、成本、人员培训状况，总部全部可以及时掌控。　　目前真功夫的员工总数已达到1.5万人，蔡达标觉得，必须让每一级员工都明白，“什么叫好，什么叫不好”。目前真功夫已引进“神秘顾客”调查，对全国各个餐厅 经理进行排名，并进行“末位淘汰制”。尽管最近蔡达标收到不少老员工对此的抱怨，认为系统化改革会让很多创业元老很难适应，但蔡觉得，“系统化”改革已不可避免。　　“做改革是很难的”，蔡达标觉得，最辛苦的时间是2008年上半年，但如今已渐到收获时。“09年的效益肯定会比08年好”，蔡达标表示，随着规模效益的逐渐体现，真功夫的业绩也正在逐步释放。　　而谈到酝酿中的上市计划，蔡达标表示，真功夫达到800家门店时，将是上市的最好时机。[page]　　运动蔡达标　　蔡达标喜欢一切有刺激性的运动。　　少年时，有一次在水库游泳时，蔡达标大腿抽筋了，在镇定后，他选择了一条水深但长度较短的路径，最终有惊无险，顺利到达水库终点。而在回去时，蔡达标却放弃了走稳妥的山路，依旧选择了原路游回去。少年对自己说，“既然我能在心理毫无准备的情况下游了上来，那么我一定能重新游回去。”　　而在成年创业时，蔡达标也选择了一条挑战麦当劳的艰辛道路。甚至其亲手挑选的真功夫LOGO，也选用了一个出拳者进攻的姿势，它所传达的意义正是“不断挑战”。　　在真功夫内部，宣扬的是一种“爬山”文化。尽管工作繁忙，蔡达标定期会和大家一起去参加富有挑战的运动项目。“我们会一起去蹦极，一起去爬雪山，也曾游过一个3公里的小海峡。”蔡达标觉得，真功夫有足够的勇气，足够年轻，也勇于接受挑战。　　真功夫走的是一条前人从没走过的道路，蔡达标甚至有一种“蹦极”理论，他觉得，蹦极对增加员工凝聚力、挑战力有很好的帮助，在完成蹦极后，蔡达标会让大家写下各自对未来的预期，“当他们连蹦极都敢跳的时候，他们就会想，还有什么困难能难倒我呢?”　　目前，蔡达标离设定的目标正在逐步拉近。在规模上，真功夫与麦当劳、肯德基的距离正在逐步拉近，1995年时，真功夫的门店只有麦当劳的百分之一，而如今只有三倍的距离;而在具体业绩上，真功夫在开设每家分店时，都会设定内部收益率(IRR)不得低于20%的目标，甚至已有少数单店的营收，超过相邻的肯德基、麦当劳。　　“中式餐饮文化和西式餐饮的对抗，中式一定会赢。”蔡达标强调。　　而谈到如今的金融海啸，喜欢F1，喜欢舒马赫，甚至还特意学过赛车的蔡达标表示：“赛车，通常弯道才是超过竞争对手最好的时机，但在此之前，你必须做好充足的准备。”显然，蔡达标觉得金融海啸正是那个“弯道”，而真功夫“完全有能力去把握这个机会”。　　box:　　“按照我们的经验，连锁企业一旦超过3家门店，就必须迈过“标准化”的槛;而下一个门槛则是30～50家门店，那时你必须品牌化，必须要有品牌的包装，将品牌价值化;而第三个门槛则在200家，必须实施“系统化”。我研究过很多行业，不管是做便利店连锁、餐饮连锁，他们一般都会在150到200家门店时，实施系统化的改革，而系统化改革的最难点，在于管理架构从直线式的到距阵式的转变。”　　蔡达标创业课堂　　注：人均消费来自大众点评网数据真功夫与竞争对手比较