何士友：中心手机转型最大阻力来自内部

中兴通讯执行副总裁何士友文/宿艺从小灵通到LTE智能手机，从十几个人到超过1万人，从0开始到5亿台发货量，中兴手机用了15年。回顾这一过程，中兴通信执行副总裁、手机业务“掌门人”何士友感慨称：“这是一场没有终点的马拉松”。IDC报告显示，2012年中兴手机占据
全球市场份额的3.8%，位居全球第四。但作为手机业务的“掌门人”，在面临从传统的运营商定制B2B商业模式向B2C市场转型的关键时期，何士友深感压力巨大，直言中兴手机目前在集团内部产出和投入不成正比，中兴手机必须脱离B2B系统的组织构架模式，在渠道、产品和品牌领域进行全面变革。手机业务产出远高于集团投入在接受笔者专访中，何士友突然主动表示：“15年来中兴手机从一个小孩成长为一个成人。过去孩子还小，离开父母很难生存，但到了一定阶段，四世同堂的观念就要发生变化，只要各自能把业务做好，就是对集团最大的支持”。“过去几年时间不成熟，手机业务更多是B2B，目前向B2C市场转变必须从内部进行
革命性变化，减少相互钳制”。何士友主动吐露“心声”背后是中兴手机业务在B2C转型过程中面临的内部资源分配与业务线“钳制”之惑。中兴
全球手机销售人员只有1200人，占比全球销售人员总数的10%；手机业务线人员不足万人，与中兴公司78000人数相比占比仅为12.8%。但根据中兴通讯2012年财报，
终端产品营收258.4亿元，占比公司总收入30.7%。“15年后的今天，集团必须对手机业务的可持续发展倾注更多的资源，中兴通讯已明确目标2015年手机业务收入占比要达到50%，但在目前集团还是以B2B系统业务为主的理念和文化、人员人数占比、资源投入比重，与中兴手机目前的付出和贡献不成正比。”何士友同时指出：“集团一方面必须对手机业务更多的资源投入；另一方面在组织架构方面必须改革，使其更加适应向B2C消费者市场的高效运作”。中兴手机B2C方向的三
大变革中兴手机业务目前从供应链、销售和品牌投放等业务执行，都在中兴通讯公司内部变
成了 “半独立自主”状态。何士友对笔者表示，中兴集团内部必须把B2B和B2C的业务组织进行区分。如自己在中兴通讯内部主要负责手机业务的产品规划和交互，但产品的销售和营销主要还依赖于B2B的组织平台，供应链采购和物流也是如此，
所以从营销、产品、销售、物流等多个方面手机业务还无法形成一个完整的 “B2C通路”，如果要实现大的战略目标，中兴手机业务必须进行调整，有更多的自主权。具体来说，中兴手机业务今年要在销售渠道、终端产品、品牌营销等方面推行变革：渠道方面，中兴手机目标全球渠道（包括电商）销售收入占比超过40%。在全国重点区域目标新建1000家零售柜台，同时支撑电商渠道用户的线下体验。在海外市场进一步提高中兴自主LOGO产品的占比，加大中高端产品销售力度。产品方面，目标2015年中高端产品收入占比40%，与国际顶级品牌产品创新速度不晚于3个月。鉴于硬件更新速度放缓，中兴将打造“内容”+“终端”＋“运营”的商业模式，如中兴自主应用商店“汇天地”目前
应用数量突破10万款，用户超过1000万。加大在4G领域投入，配合国内运营商在TDD和FDD两大领域进行终端合作。品牌方面，2013年品牌预算将成倍增加，品牌措施会面向年轻消费群体开展一些大型体育及娱乐行销的方式。具体建设将以中国、美国等市场为核心，目标3年内进入全球前5大手机品牌。手机业务或独立：变革最大阻力来自内部任何一次变革，必须触动内部之间的分工和利益，并伴随着博弈和阵痛。成立之初，团队式协作是一个“矩阵”式公司所需要的，但随着集团三大业务线的不断扩大，必须减少业务和平台组织相互之间的“钳制”作用，提高运行效率。何士友对笔者表示，“中兴手机业务B2C变革的阻力主要来自集团内部，内部对手机业务需要有一个更加开放和积极的心态，支持手机业务形成一个端到
端的高效运作的组织架构，这对中兴手机的发展是至关重要”。何士友明确表态称，投资者和资本市场也支持手机业务进行组织变革，而不是目前与B2B系统设备共享一个组织平台。“我
认为中兴可以借鉴像诺基亚、以前的西门子、摩托罗拉等系统设备厂商独立终端业务的经验。”为了更加形象的说明，何士友还对笔者举了一个例子：“过去一个家里有几个小孩，小的时候大家在一起没有问题，但随着小孩长大成人，要各自成家立业的时候，如果父母继续按照以管小孩的方式来进行管理，显然对中兴手机未来的发展是不利的”。15年，1万人，5亿部，中兴手机走过了“青涩”时光，开始从对内和对外两大层面进行“亮剑”。值得关注的是，中兴通讯董事长侯为贵在中兴手机15周年庆典上公开表态称：“中兴手机业务2015年目标集团占比超过50%，集团将全力为手机业务提供足够的支持和资源保证”。