我搞了一家银行

像您这样玩金融,一定搞砸!  杜丽虹/文  参股以至控股一些金融机构,像个好主意,这在国内企业中已成为一种时尚。然而,如果你认为这是赚钱的好机会,其实风险很大;如果你认为这样可以像通用电气、UPS这些公司一样,建立“产业与金融结合的模式”,那就要了解这种商业模式的本质。本文研究了卡特彼勒、UPS、沃尔玛、通用电气四个案例,发现这种商业模式的关键,在于其产业部门能够降低金融部门的某项成本!而国内企业显然很少有人注意到这一点!为什么这么说呢?  近年来,许多中国企业都效仿以通用电气(GE)为标榜的“产融结合模式”。几乎所有大型多元化集团、垄断行业的龙头企业都涉足了金融领域,尤其是在保险行业,几乎聚集了所有的石油、电力巨头。  如,中石油在经营石油业务的同时发起设立了中意人寿,并拟收购珠海商业银行;中海油合资成立了海康人寿;中石化发起设立了阳光财险、安邦财险;国家电网发起成立了英大泰和保险;南方电网发起成立了鼎和财险;华能集团发起成立了永诚财险;大唐发电发起成立了大地保险;此外,首都机场合资成立中美大都会人寿;五矿集团控股了五矿证券,合资成立金盛人寿。中航集团则控股多家证券公司、期货公司。等等。  即使是那些竞争性产业的龙头企业,也纷纷效仿。  如,海尔控股青岛商业银行、长江证券,并合资成立海尔纽约人寿;上海汽车成为
安邦保险第一大股东;联想集团参与国民人寿发起;首钢成为生命人寿发起股东;万向集团成为民生寿险第一大股东;就连产品处于高投入期的上广电也与外方合资成立了广电日生人寿。  但由于不了解产融战略的内在原理,很多企业在选择金融业务时通常是随意的、机会导向型的。  但研究表明,简单的股权渗透并不能够创造增值,甚至可能由于金融部门的高杠杆风险而拖累产业部门。  举个例子看,2007年,在持续亏损压力下,陕电力挂牌转让了旗下永安财险的股权;而首都机场在与美国大都会合资三年后,也最终选择全面撤资。  显然,产融战略并不总能创造增值收益,机会导向型的产融战略更蕴藏着巨大风险。  那么,产融战略的核心是什么?在什么情况下能够创造增值?如何创造增值?在什么情况下产融战略的负效应会大于正收益?  为了回答上述问题,本文研究了卡特彼勒、UPS、沃尔玛、通用电气四个产融结合的案例。  研究表明,产融战略的核心在于:产业部门能够降低金融部门的某项成本。  在卡特彼勒的案例中,设备制造部门的二手设备认证体系,降低了设备金融部门的余值风险;在UPS的案例中,物流部门的存货掌控,降低了供应链金融业务的风险控制成本;在沃尔玛的案例中,零售部门的客户渠道和支付系统,降低了消费信贷的管理成本。  而在通用电气的案例中,以上三个案例中的“经营协同”被上升到资本层面。通用电气“产业组合”的稳定性,为金融部门提供了3A级的信用支持,降低了资金成本;同时金融业务的发展,反过来又为产业部门增加了一个“盈利来源”和竞争手段,以此实现产融互动。  卡特彼勒:设备制造+设备金融模式  卡特彼勒是全球最大的工程设备制造商。它的金融公司,是典型的“厂商系”设备金融公司。  美国的“设备金融公司”分为三类:银行控股的设备金融公司、设备制造企业控股的设备金融公司和独立的设备金融公司。我们分别称之为“银行系”、“厂商系”和“独立系”。  其中“厂商系”约占设备金融公司总数的15%,占市场份额的25%。AT&T、佳能、卡特彼勒、戴尔、惠普、IBM、强生、微软、丰田、沃尔沃等大型设备制造商,都有自己的设备金融公司。它们以“设备制造+设备金融”的产融模式,降低了余值风险和销售成本,创造了高于“银行系”和“独立系”设备金融公司的回报率。  卡特彼勒在1981年成立了全资子公司“卡特彼勒金融公司”,1983年开始正式提供金融服务,包括为购买其产品的客户提供设备融资服务(零售金融服务),以及为卡特彼勒产品的经销商提供应收款或存货融资服务(批发金融服务)。2008年其新增零售贷款额159亿美元,贡献了30亿美元收入和3.85亿美元利润,在全美设备金融公司中排名第四。  与传统“银行系”或“独立系”设备金融公司相比,背靠产业集团的“厂商系”设备金融公司最大优势在于“资产余值”的管理。  所谓“资产余值”是设备折旧后剩余的价值,当它小于融资余额时,客户的违约风险就大大增加了。  卡特彼勒建立的二手设备认证及交易系统,使卡特彼勒的二手设备成为全球最保值的二手设备!  由于买卖双方信息不透明,增加了二手交易风险,卡特彼勒成立一支专业的“再分销服务团队”,大力推广“卡特彼勒二手设备认证”(CCU),通过分级评定,为买卖双方树立了一个可信的价值标杆。在此基础上,通过全球各地的代理商,开拓二手设备市场。  如卡特彼勒集团位于荷兰的专业二手设备代理商Pon Equipment,专门负责回购和出售卡特彼勒品牌的建筑施工二手设备。而代理商IIASA,则负责在拉美地区提供二手设备,获得当地市场的广泛欢迎。  全球每年有1000亿美元的二手设备交易,借助这一市场,卡特彼勒不仅能够充分挖掘设备价值,还能通过资产余值管理来降低违约事件中的信用损失。  余值管理的另一个好处,是延长客户的“生命周期”,在不增加销售费用的情况下,从每个老客户身上挖掘更多价值。  美国设备金融与租赁协会的调研显示,银行系的设备金融公司中,有40-50%的客户会选择提前还款,仅20%的客户会到期后续租;但厂商系的客户,仅有20%会提前还款,有30%的客户到期后续租。  卡特彼勒金融公司借助产业部门强大的设备维修、翻新、认证和再分销服务能力,减缓资产价值在使用过程中的衰减速度,尽可能缩短融资额超过资产余值的时间区间,以此管理整个融资过程的风险。  余值管理能力的增强,使卡特彼勒等厂商系设备金融公司敢于接受更高风险的融资申请。  美国设备金融与租赁协会的数据显示,2006-2007年,各设备金融公司接受融资申请的比例,银行系和独立系为65%,而厂商系则约为85%。  这高出的20个百分点,就是产融结合模式下设备金融公司风险边界的拓展,提高了贷款收益率。  此外,厂商系设备金融公司的另一大优势,在于共用客户渠道下的低销售费用。银行系公司交叉销售的作用并不显著,其他部门推荐的客户仅占两成,而厂商系则九成以上的客户都来自于集团内部。  比较一下三类设备金融公司的表现:在2007年,在人均收入方面,银行系为79万美元、厂商系148万美元;在人均净利润方面,银行系13万美元、厂商系20万美元;在资本回报率方面,厂商系为15%,银行系和独立系分别为13%和8%。  在产业部门的支持下,金融部门快速成长,并反过来服务于产业部门。2008年,卡特彼勒金融业务为集团整体贡献了13%、共5.8亿美元的营业利润。而且它还改变了产业部门的盈利模式,将传统的产品销售模式改为“销售+服务模式”,延长了服务期,在获取增值收益的同时,还提高了业绩的稳定性。  UPS:“物流+供应链金融”模式  美国联合包裹服务公司(UPS),一家有着百年历史、全球最大的物流快递企业,在新世纪到来时,进入了一个全新的业务领域—金融服务。  1998年,UPS成立子公司UPS资本(UPS Capital),2001年又并购美国第一国际银行,并将它与原来的UPS资本整合在一起,从而获得了美国本土的金融业务牌照。以此为基础,UPS开始为客户提供各种“供应链金融服务”,包括存货融资、应收款融资等,近年来也提供信用保险、货物保险、中小企业贷款等金融服务。  传统银行的“存货融资”主要是一个文案处理的工作,由进出口部门的审贷员审查信用证,符合单据的就可以押汇拨款,除非发现客户有问题了才会去海关查询,但那时可能一切已晚。  正是由于银行对跨境业务风险难以控制,所以在涉及国际贸易的存货融资方面一般要求较高,很多中小企业难以申请到存货融资或信用证融资。  与传统银行相比,UPS的优势在于它将物流、信息流和资金流合而为一,降低了信用风险控制的成本。  因为作为一个物流企业,在整个融资过程中,抵押物(存货)始终掌控在UPS手中,从而有效控制了违约时的风险底线。  另一方面,UPS多年发展起来的货物全球跟踪系统,使贷款方可以随时掌握货物的动向,从工厂、海关到仓库,一切尽在掌握,即使借款人出现了问题,UPS的处理速度也要比会计师甚至海关机构快得多。  最后,凭借UPS多年建立的针对外贸企业的客户信息系统,它可以真正了解那些规模不是很大,但资信状况良好的中小企业的信息。  显然,UPS做“存货融资”的风险要比传统银行低得多,也因此,“供应链融资”能提供的抵押融资比例通常比银行高10个百分点。  “UPS资本”将节约的风险控制成本让渡给客户,推动了金融服务的快速成长。自1998年成立以来,“UPS资本”所属的供应链集成部门的收入额已经从7.4亿美元增至89亿美元,年均增长率为28%,远高于UPS国内包裹部门年均4.2%的增速,也高于其国际包裹部门年均13%的增速。  不过,UPS资本的目的并不在于赚取金融服务的利差收益,它的主要目的,在于用金融服务来吸引更多客户享受它的全程物流服务,以赚取更高的物流服务收益。  为了拓展产融模式,UPS在很多地区采取与银行合作的模式。将利差收益让渡给银行。  它为银行推荐客户,并提供信用担保等风险控制服务,由银行提供贷款并赚取利差收益。UPS则获取物流增值服务收益。  UPS是美国进出口银行、美国中小企业协会的首选合作机构。在中国也与浦发、深发展和招商银行合作开展供应链金融服务。  金融服务成为UPS争取客户的利器。比如,2003年UPS利用金融物流集成方案,解决了沃尔玛与东南亚供货商之间由来已久的资金周转矛盾,获得了大批中小企业客户。  作为强势的买方,沃尔玛通常会要求出口商垫付全额资金,货物到岸后才结清货款,而这个过程可能长达30-90天。这对中小制造商来说,是一项不小的资金负担,有些供应商甚至因此不敢与沃尔玛签定大单合约。  “UPS资本”为解决这一矛盾,提出了一个系统性方案:由UPS代替沃尔玛与东南亚地区数以万计的出口商进行支付结算,只要他们的货一交到UPS手中,UPS保证在两周内把货款先打给这些出口商,以保证他们的流动资金运转。作为交换条件,这些出口企业必须把出口清关、全程货运业务都交给UPS,并支付一笔可观的
手续费。拿到货物的UPS,再和沃尔玛进行一对一的结算。  在这一过程中,出口商加速了资金周转,沃尔玛避免了和大量出口商的结算麻烦,而UPS则扩大了物流市场份额,赚取了丰厚的物流收益。  “UPS资本”的出现改变了传统物流行业,2003年3月,UPS推出新标志,去掉盾牌标志上方用丝带捆扎的包裹图案,将原来的平面设计转化成“三维的设计”,寓意“物流、资金流、信息流真正三流合一”。  今天,UPS的模式已被敦豪(DHL)等其他物流企业效仿,全球最大海运公司马士基也开始从事物流金融服务。UPS中国区董事总经理陈学淳说:“未来的物流企业,谁能掌握金融服务,谁就能成为最终胜利者。”

时间: 2024-10-06 14:33:04

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