苏宁电器管理总部执行总裁凌国胜：上海苏宁渐入佳境的五年五步

——访苏宁电器 (上海 )管理总部执行总裁凌国胜 近日，苏宁高调发布其“大店战略”，今年8、9、10三个月内将连续开出四家大店，其中包括徐家汇商圈的肇嘉浜路店、浦东第二商圈的龙阳路店、新上海商业城的苏宁浦东第一店、虹口区曲阳旗舰店。笔者专访了苏宁电器(上海)管理总部执行总裁凌国胜，他表示苏宁的“大店战略”正是苏宁在上海5年发展中5个步骤中的最新一步。而中国家电连锁一级市场的脉络也在上海苏宁五年的足迹中有迹可寻，略见一斑。 试水之初冷暖自知 “苏宁2002年进入上海市场经营综合家电之初，其实我们都有点迷惘。这里是一个陌生的地带”，当时，在凌国胜面前的是一片全新而又空白的领域，“我们认为上海的市场是非常大的，但究竟有多大，该怎么去开发这样大的市场？我们都不知道，只能靠自己去一步一步摸索。” 当时的上海家电市场中，国通刚刚倒闭，灿坤尚未进入，永乐与国美的门店数目也还并不算多。百货大楼、品牌专卖店、超市大卖场等传统家电渠道和连锁渠道仍是分庭抗礼、共分天下的局势。正是在这样的背景下，苏宁迈出了在上海试水的第一步———四川北路店。而正是这第一家店即创下了一天800万销售额的纪录。凌国胜用“市场信心爆发”来形容这第一战的成功意义。 也正是在这发展的第一阶段，很多全新的概念被陆续提了出来，虽然还很模糊、不够成熟，却为苏宁、甚至整个家电连锁行业未来的发展提供了诸多的可能。如山西路店最早提出的3C概念，正是5年后的今天苏宁所倡导的“大3C战略思想”的最初雏形。 “没有参照、没有经验，我们可以说是摸着石头过河，在不断的尝试、摸索中总结经验，寻找属于自己的道路”，凌国胜这样回忆那段最初的岁月。苏宁随后开出了第一家社区店———华灵路店，同样实现了300—400万销售额的成功。“但在社区店之外，苏宁该寻找怎样新的路子？在大华店之后，我们又不得不苦苦寻找新的方向。” 区级商业中心与郊区店的两翼齐飞 2002到2003年，是苏宁的试水之旅。在凌国胜看来，试水是一种与上海市场、上海消费者的心理交流。“这种交流有两种，一种是有形的，那就是开店；另一种是无形的，就是在开店中进行的接触与沟通。”而在试水之后，要真正站住脚跟，苏宁必须面对开店模式与选址准则的遴选。 “那个时候曾有人对我说，苏宁开得不够快。也有人说，你看看灿坤，人家怎么就能实现快速扩张呢？其实，灿坤的店址大多我之前都已经看过，但我却不敢那么轻率而选定。为什么呢？因为那时家电连锁尚未有高度整合的业态模式，在家电消费不成熟或者过饱和的地点选址是一种草率的行为。后来灿坤的失败，也印证了我们当时的判断。我们的目标很明确———打造上海最好的零售服务网络。” 在深思熟虑之后，苏宁选择了五角场黄兴店。在此之前，上海家电连锁的销售曲线是下滑的，黄兴店 是苏宁当时至关重要的一役。“2003年11月29日，我和孙为民孙总凌晨四点就赶到了现场。早上7点，人流开始从各个路口奔涌过来，我当时站在人潮中被挤得左右摇摆，心里感到无限欣慰。这正是这一役中，苏宁在全国率先把当时正在普及的彩屏手机的价格打到了1000元以下，央视为此做了特别报道，而苏宁正是在此确定了重点发展区级商业中心店，整合综合消费资源的发展思路。” 同时，在注重城市商业中心之外，苏宁开始发掘上海周边郊区丰沛的市场潜力。2005年初，苏宁奉贤店开张，也正是苏宁在上海第一次与竞争对手的贴身肉搏。“郊区的市场资源只要善于开发是相当惊人的。而在此中，苏宁总结出了在郊区一定要选址最核心商圈的经验，也坚定了坚持公平、良性竞争的理念。”凌国胜总结说，“从那时起，城市商业中心和郊区店就成了苏宁齐飞的两翼，苏宁基本完成了全市布局，原则上停止了新社区店的开设。” 鏖兵长宁，大店横空出世 在区级商业中心之后，苏宁的战略自然而然演进到了大店战略。而第一家震惊业界的超级大店就是如今苏宁上海总部所在地———苏宁长宁路旗舰店。 “当时心理压力巨大”，凌国胜对笔者坦言在正式选址之前，他就曾亲自去考察过8次之多。这样大的店面，如此高的租金，是不是能赢得成功？这个问题拷问着上海苏宁的神经。也正是在此踌躇之际，苏宁电器董事长张近东提出要突破原有的经营思路。大店之大，不在于营业面积大或者陈列多，而在于能为消费者提供一站式采购的便利服务和休闲娱乐的轻松体验，就此长宁路旗舰店———当时的“中华第一店”开设一锤定音，而其中的产品、布局和装修一年一换被制定为惯例，都代表着当年业界的领先水准。2005年十月一日，“中华第一店”隆重开张即创下了单天销售额4000万的惊人纪录，全国媒体300多篇的报道印证了这一决断的成功。“长宁旗舰店的成功示范造就了苏宁蓝海战略的大店攻略，也代表着连锁业界未来3到5年，甚至10年的发展方向。苏宁正是致力于为业界打造出一个标杆。” 自开张至今，长宁旗舰店的成绩仍一直以每年50%的速度增长，凌国胜对此评价说，正是与整体城市发展步骤一致的大店战略保证了这一水准。“中山公园商圈交通十分便利，轻轨与地铁的交汇给这里带来了极高的人气，苏宁、国美、永乐三家优质门店的紧密集结也正是最好的佐证。当初我们预估长宁店的影响辐射范围为2-3公里，而现在实际范围甚至超过了10公里。” 品牌韧性厚积薄发 2006年，是中国家电连锁业的多事之秋，是行业洗牌、大浪淘沙的年份。国美并购永乐，极大地改变了整个行业的局势。而也正是在这一年，上海苏宁向业界、向公众证明了苏宁超强的品牌韧性。 当时，竞争对手利用总体门店数量优势，针对苏宁田林店发出了著名的“四不政策”，即“不参与苏宁联合报纸广告、不参与苏宁联合促销、不参与苏宁户外活动、不参与苏宁田林店任何开业活动”。而面临这样前所未有的“封锁”，苏宁最终赢得了田林店的顺利开张，单日销售突破1650万元。 凌国胜告诉笔者，是苏宁团队的信心与斗志帮助苏宁走出了最艰难的困境，这一役中，苏宁“执着拼搏，永不言败”的企业文化得到了最大程度的彰显。“这是因为我们在前面的一到三阶段，已经积累了足够的品牌认知度、人气和市场份额，是品牌知名度、美誉度在这一“导火索”下的集中爆发。苏宁的性格正是遇强则强，同时，苏宁年轻化的团队也发挥出了超人的坚强意志和战斗精神。现在苏宁经理级的员工大多都是28岁左右，他们充满战斗激情，正是中层管理人员的黄金期。他们是苏宁的中坚力量，是苏宁未来的希望。” 意在融合，志在百年 大店战略、城郊齐飞……苏宁一切的努力都在于为消费者提供更多的服务，同时实现自我求证与自我实现。做百年品牌，是苏宁提出的终极目标。在这样的背景下，苏宁最新开设的陆家嘴远东店正是承载着这样的愿景。 “在过去的3C战略和大店战略基础上，我们现在追求大店+3C，这是血与肉灵魂的叠加。”凌国胜这样向笔者阐释，“在我们的大店里，只要是能让消费者产生购物冲动的产品，我们都会努力引进。比如配合厨卫电器的进口高档厨房用品，科勒、摩恩等顶级卫浴配件，多样屋高档家居，还有高档按摩椅、折叠自行车……这是一种对过去的3C整体战略的放大，是对其包含的为消费者打造舒适生活整体解决方案思路的进一步提炼。”为此，苏宁特意成立了第九事业部以促进“新大店战略”的实施。 同时，凌国胜告诉笔者，以后苏宁的超级大店，只要条件允许都会向远东店一样直接买下商业地产，而不再是寻租。“苏宁要做百年品牌，而自有的地产是保证百年长久的重要保证。这么做，一方面是减少租金成本的考虑，另一方面也正是苏宁百年战略的基石。”