日前，日本服饰品牌优衣库的母公司迅销(Fast Retailing)集团公开宣布，公司将于3月5日以香港预托证券(HDR)形式在香港联交所上市。这次上市采用不发新股不集资方式来提升在中国市场的知名度和影响力，巩固中国作为其海外第一大市场的领先地位。
在日本，优衣库一直以低价策略进行销售，但到了中国，反响并不是很乐观，因此潘宁调整策略，将顾客群定位在中等人群，并引进日式服务和先进的零售业经验，一直持续了8年，让中国成为了最大的海外市场。
根据优衣库中国方面的数据，截止2013年11月末，优衣库在日本国内有856间店铺，在海外有512间，其中中国酒占有270家，预计到2020年将增加到1000家。这样的数据足以说明一切。
去年9月30日，优衣库在上海开设全球规模最大的旗舰店，8000多平的超级店铺超过东京银座5000平的旗舰店和位于纽约第五大道的优衣库旗舰店。
而迅销集团全球高级执行副总裁、迅销(中国)商贸有限公司CEO潘宁，揭秘潘宁执掌中国区8年间如何使优衣库在中国生根并渐次发展成为全球最大的海外市场。
以下是潘宁先生口述实录：
柳井正当年只是个乡镇企业小老板
我 从学校出来就加入到优衣库，我在日本留学，是商学硕士，主攻金融和经济。既然跟经商和经营有关，我想何不找一家企业去实践一下，看看我的书本知识是不是能 够真正运用到现实当中去。非常碰巧的机会是碰到迅销在招聘店长，我想试一下，没想到面试的时候是柳井正先生面试的。那是在1994年，当时优衣库还是一个很小的公司，销售量可能还不到现在中国大陆市场销售量的三分之一。我当时也不知道迅销和优衣库，甚至连企业的所在地山口县都不知道在哪儿，因为我一直生活 在东京。
我跑到山口去面试，见了老板柳井正以后，受到了很大的冲击。用我们的话说，他当时只是一个乡镇企业的小老板，当年就在乡下，青山绿 水的。但在乡下让我看到竟然有这样的企业，他所拥有的梦想是非常庞大的，他当时跟我讲，不是说做好一个乡镇企业，他第一句就是要成为世界最大的企业、世界 第一的企业，你们来协助我，或者你来协助我。
我觉得很奇怪。他问我，你十年以后做什么?我说想做老板。他也很奇怪，因为日本的终身雇佣制使 得很多普通员工没有做老板的野心，只要在一家企业老老实实干上三十年、四十年，这一辈子就获得了保障。他听我说要成为老板，他很赞许，说你来，让你有绝大 的机会，(这里)是让你能够成为老板的企业。我当时也很纯朴，觉得也是一个机遇，就来到了优衣库。
我是从店员做起来的。很多人想象不到，一个硕士去做一个店员，天天去扫地、叠衣服有出息吗?其实我本人也有过这样的疑惑，我进了三个月以后，每天都在清扫和喊“欢迎光临”，我也常常问自己：我有未来吗?
那时候经常能见到柳井正，我觉得他这个人敢说敢当，非常直率，不会说留几句，他所想到的话都会讲出来。
我 做店长做了半年，然后做店铺运营做了一年左右的时间。但是我们那个年代是非常辛苦的，基础是打得最扎实的，我今天跟员工们讲，他们大吃一惊：现在优衣库一个店铺大概1000平米，拥有员工30人到40人，而我们当时500多平米的店铺，普通正常的出勤人数是3个人。当时虽然没有那么多顾客，但是我的店铺的 预算也是100多万人民币一个月，这也不低，当时我们的价位比现在还要低一点，因为当时品牌还没有做出来，而且卖场是差不多在600平米左右。我接触各种 各样的业务，我和员工说，我现在踩缝纫机肯定比你们踩得快，我现在叠衣服肯定比你们叠得好，这就是基础。
进军香港定位中产获成功
因为我们企业不断壮大，有各种各样新的业务产生，各种各样的挑战。我经历过店铺运营以后，很长一段时间在做海外供应链的打造开发。因为我是中国人，所以很大一部分业务是在中国大陆打造供应链，做了将近六年的时间，之后开始协助优衣库在中国大陆初期的发展做零售。
我们最早在2001年就进入中国了，当时因为还没有加入WTO，不允许外资直接进来，我们当时和一家供应商合作的方式做了合作形式的零售点，国家是有这样的规定。当时的品牌也叫优衣库，协助把商品打造出来，之后又调回总公司参加收购兼并的业务。
我真正开始接管中国市场是在2005年，当时香港市场要拓展，我被任命为公司在香港的CEO。香港的优衣库的店开出来非常成功，是2005年9月30号开的店。香港做出来的模式当时让日本大吃一惊，我做出来的毛利率是比日本市场要高的，我的价位也比日本市场卖得贵，我并不是单一的去提价，而是让这个提价在可以接受的范围内。怎么让消费者接受?就是(让消费者获得)最大的满足感，通过这种购物体验去接受。
总结起来，优衣库在香港的成功，在于我们强调体验、服务、细节，最主要的是做到了精准定位目标客户群。
当时在香港，如果优衣库面向普罗大众，就必然会导致我和佐丹奴等一些本地品牌去竞争，跟本地品牌去竞争的话，我本身的价值就难以最大程度地发挥出来，因为我是国际化的品牌，从这个观点去切入，我对优衣库的定位是比香港当地品牌高档，顾客群瞄准了中产阶层。
在香港和中国大陆的定位是一样的，都是中产阶层，但是采取的动作是不同的。香港和大陆有一个很不一样的地方是，香港是非常亲日哈日的，当地人觉得日本的东西 是非常有魅力的，因为他们主力的消费群从小看日本的动漫、玩日本的玩具长大，对日本是非常有感情的。我当时想要把来自于日本的附加价值最大化。举一个简单的例子，在宣传方面，优衣库当时在招牌上文字的都是日文，这在中国是不可能的，一定要用中文，但是香港是允许的，没有具体的规定，我巧妙得运用了这一点。
当时日本的同事觉得很奇怪，说我们本来就来自日本，为什么还要说日文，听都听腻了。我说不对，你们不了解香港人，因为我在香港，感受得到，让他们知道多说一次日文，会觉得你的价值会高一分，这一点很重要。但是在中国大陆，因为有一些国民感情的问题，或者制度规定上的问题，不可能做到这一点。但可以通过其他的方式，比如说大陆的消费者还没有接受到什么叫真正良好服务的时候，我们优衣库强化服务。我们有一句话是“优衣库等于服务”，在服务当中做到让顾客大吃一惊，顾客对你的品牌会另眼相看，会觉得你所提供的价值是有价值的。我是在北京长大的，北京以前就一个王府井百货和西单商场，他们卖东西都是扔过来的，我们 小时候都是经历过的。
优衣库中国售价比日本高10%-15%
在香港成功之后，公司考虑要 给中国大陆带来一些新变化，当时我的前任林晨，也是一位中国人，在负责中国大陆的业务。我接棒的时候是2005年年底，当时大陆有九家店，两家在北京，六 家在上海，一家在杭州，董事局交给我的第一个任务是先把北京的两家店关掉，集中精力把上海店做好。
当时优衣库在大陆很长一段时间都没有打开局面。原因是照搬了日本的做法，面向所有人，走市场上最低的价位。但这样必然产生什么样的问题呢，我们必须要面对中国的税的问题。中国的税是非常高的，比 如17%的增值税，还有在海外采购的一些原材料要有比较高的关税，造成了一定的成本压力。当时为了缓解这样的压力，我们把很多商品都改成LOGO的式样，中国的式样，我们所用的面料是跟国外是不同的，为什么这么做，因为必须要把价格降下来，价格降下来以后销售就发现一个问题，我们并不是最低价，因为很多企 业会以更低廉的价格跟我们竞争。这样的竞争结果是大家都完蛋。
面对如此艰难的现状，我不断思考，问题到底是出在什么地方。后来我发现，中国 的消费者并不需要价格战，优惠的价格固然令人欣喜，但更重要的是，你的商品会给他带来什么样的价值，这是很重要的。对于优衣库这样的国际品牌来说，给顾客 带来他原本在国内享受不到的的销售体验，这是非常重要的，毕竟在当时还没有那么多人能够像今天这样随意的出国，去旅游、接触外界。所以我们把国外相对来讲 在零售方面比较超前的东西给搬进来，比如说好的服务等等。这对中国的消费者造成了一定的冲击，引起他们得兴趣，成为一个亮点。
当然，引进日本式服务是要付出成本的，当时我们把定位做了重新的调配，在日本优衣库的顾客群是所有人，在中国则调整为面向中产以上的人群，我的策略是比日本的定价高10%-15%左右，这个策略至今仍在延续。
这么多年，我觉得就像在创业。我从零做起，香港是从零做起来的，台湾也是从零做起来的，中国大陆从三十几个人，很小的一个规模做到现在一万多的中国员工，整 个大中华地区有1.6万人左右，这么大一个企业，在八年前是零。这不是创业吗，我觉得很充实。从这个角度来讲，我认为自己受柳井正先生影响最深的就是这 个：以一个企业家的心态去做事，不为了一些个人或者为了一些眼前短浅的利益，而是为了更长远的目标。