转自http://www.cnblogs.com/jirigala/archive/2010/04/10/1709223.html
别人总觉得是在显吧，干脆把这个项目认为是小项目了，不知道把这个项目是小了，别人会不会又觉得又显吧了？说大也不行、说小也不行，也的确没招了。
我想主要把项目里遇到的问题分享给大家一起探讨，也并不是为了什么显吧什么的，希望大家用一个正确的心态阅读此文章，希望有更多的朋友把更大软件项目的经验分享给大家，让大家知道一下，大型软件项目里都会遇到什么问题，如何解决才好，我们平时做些什么准备工作比较好？
有的时候20个功能模块，也并不能代表工作量有多少，其中有一个模块是进销存，有一个模块是工程管理，就这么2个模块就可以足够搞死人了，一个完整的进销 存要多少功能？多少开发量？一个相对完整的工程管理模块，有多少工作量？所以模块的数量也并不能代表整个项目的工作量，只是一个参考而已。
【一】行业知识积累、开发积累方面
01. 无行业知识积累 - 哪个行业，都有哪个行业的一整套的业务流程、业务逻辑，这些业务能充分的理解、深入的分析，都需要一个过程，不是一天两天就可以搞定，就成为行业专家了。
02. 没有稳定的开发平台积累 - 开发一个大型的软件项目，往往需要一个稳定的开发框架，若没有稳定的框架、又要组织一大堆人来开发软件项目，阵脚很容易乱套，整个项目也容易凌乱，而且一 个稳定的开发平台的积累，也是需要一个过程，除非是有顶尖高手能把以前的积累贡献出来，例如B/S的网页框架、添加、修改、列表、分页、查询、打印等等的 一个规范的处理模式。
【二】建建设、分工协调方面
03. 团建建设匆忙 - 就像一个足球队，不是1天2天就能建设好，一个分工明确、工作效率比较高的团队不是那么短时间就可以组件好的，都需要一个磨练的过程。
04. 开发人员不稳定 - 哪个IT公司，人员稳定的，都比较难做到，往往项目里的一些员工眼看着就要辞职什么的，心都没在工作上，怎么可能做出像样的程序模块呢？
05. 人员配备不足 - 哪个公司也不会在没有固定项目的前提下，白养着一大帮人，老板也承受不了这样的风险，IT软件人员的开支相对比其他行业高一些，例如洗脚店。
06. 没有测试人员 - 软件项目，没有测试人员，就是丰田车子一样，虽然看上去很美好，但是很多问题，没有充分测试好，开发人员天天看着自己的程序，也麻木了，一般找不出自己的问题。
07. 没有美工配备 - 现在用户的要求也都比较高，光靠程序员总难做出漂亮的页面，功能再强大，美工设计不过关，还是比较难让客户满意。
08. 资深开发人员太少力量不足 - 虽然开发人员有好几个，但是大多数是菜鸟，一般对项目的推动力够，进展缓慢，虽然资金上是省了一些，但是周期会拉很长，资深的开发人员要价高一些，虽然眼前有项目，但是项目开发好了，这些人干什么？辞退？若不辞退，没几个月公司就耗不起了，人员开支太大了。
【三】开发过程方面
09. 客户的要求也不简单 - 现在能搞百万级的软件项目的公司，一般也不是菜鸟公司，也很有想法，管理也是蛮有套路的，你开发的软件，必须要能经得起客户的折腾，很多很多细节也不是对 付就可以了，一对付，客户也不让啊，满足客户的N多需求，就不像是20个功能模块那么简单，甚至是开发200个模块一样难。
10. 配套设计、配套文档跟不上 - 虽然客户要的是软件功能，但是还有很多环节，例如项目的验收、付款等等，都需要有配套的文档，配套的设计文档，人员之间的交流，也需要很多文档，开发人员 往往不善于写文档，这当然也跟我们的水平有关系的，再加上项目费用控制，又无法招聘N多的人员来写配套文档，连最底的正常工作使用上的测试环节也不过关， 更难写配套的文档了，文档一整理，一个人花费了几个月了，打印出来就是上千页，每次更新、调整，都需要很多精力花费在这个上。
【四】项目管理方面
11. 项目资金到位不及时 - 一般大的软件项目，资金及时到位都不容易，项目又经过了好几手，往往需要一个比较长的周期，这时项目的前期就无法有充足的资金去分配，无法招聘到合适的开发人员，项目的进展也会缓慢一些。
12. 管理与开发脱节 - 一般这样的项目是异地开发，公司的领导又不会亲自到现场去管理，往往是在异地进行指导管理，领导有领导的想法，领导有领导的做法，但是实际项目有实际项目 的困难，一般领导的指挥与决策与实际项目的情况有些脱节，甚至为了满足领导的项目，大家还需要折腾一些额外的事情，很累。
13. 指手画脚的人也多 - 这么大一个项目，各级领导都有独特的意见建议，项目承包放的意见建议、项目承建方领导的意见建议，其实绝大部分人只是嘴巴上说说，对项目几乎没有实质的价值，因为干活都需要我们自己来干，他们又不会指点细节、解决难题的，基本上都是官场上的应付。
14. 项目经理的沟通协调不过关 - 若项目经理负责的事情过多了，他精力也会被分散，很可能会抓不主重点，例如，项目的架构是这个人负责，项目的难题解决这个人负责，项目的美化也这个人负 责，项目的人员招聘也这个人负责，反正项目里的，能负责的，都这个人负责了，往往跟领导的沟通会被淡化，与客户的沟通也会被淡化，因为精力是有限的，用在 别的地方过多了，沟通协调上就容易出问题了。
【五】项目工作量、难度评估方面
15. 项目的难度、工作量评估不准 - 往往项目的前期，就看那么20个模块，每周做一个模块，5个人来做的话，不是1个月就可以搞定了吗? 那我给你4倍的时间，4个月总可以了吧？听听也是有道理，给了4倍的时间，其实，问题出在“每周做一个模块”上，其实每个月做一个模块都难，项目的难度复 杂度被低估了，评估项目的复杂度，往往也有一些方法，但是更可靠的是项目经验，例如我们老板亲自评估往往能估得更准一些。
16. 小项目能做得又快又好未必大项目能做得好 - 小项目的要求都很低，甚至是文档都不需要，但是大项目，不只是工作量大，复杂度、需要协调沟通解决的事情会是很多很多，各种细节的处理要求等等都会超出小 项目很多很多，例如10个项目的难度、工作量，很可能没一个大型项目的工作量高，是需要在能力上的质的突破，不只是量的突破。
17. 项目除了软件开发，还需要其他很多环节 - 例如我们开发好，给客户确认时，往往客户又有其他事情在忙，等客户不忙了，我们又在忙修改错误，所以一个不成熟的东西，想真正做好，前期的准备工作上往往 需要投入巨大的人力物力，否则，跟客户的沟通确认的周期就你无法想象的漫长，因为你忙时客户空，客户空时你忙，甚至是你忙时客户也忙，所以项目的周期往往 被没有经验的开发人员评估得很短，实际上需要一个漫长的过程，小公司很容易被耗死。
【六】薪酬待遇方面
18. 项目很容易进入恶性循环 - 项目没能按时完工，客户的款不会按时支付，公司的费用控制会严格，各种项目中的开支都不会按时发放，甚至会进行制裁，例如6个月的交通费不给你报销、6个 月的电脑补贴不给你，6个月的通讯补贴不给你，不只是你一个人，甚至整个团队的所有人员公司都会进行制裁，这时候大家想想，天天加班到12点，干得死去活 来，也得不到公司的理解，那就更闹心了。
19. 天天高强度的工作，一般人受不了 - 打工的毕竟不能跟搞革命的比，一个月半个月内天天加班到12点还能理解，但是一年到头都天天加班、又没加班费、又没出差补贴的情况下，难保证天天的工作效率都很高，人毕竟不是铁打的，是肉长的，该休息的时候还是需要休息。
20. 新人的待遇跟不上成长的步伐 - 刚来公司时往往很低的工资待遇也可以，但是随着水平的成长，往往需要稍微提高一些，否则时间长了，大家还是会产生跳槽的念头，毕竟你这里不给，别人有给更 高薪资待遇的，往往工作1年后，就有几下了，与刚毕业时到处找工作找不到截然不同的处境了，现在开始在往熟练工人的方面迈进了。
21. 大家看不到未来 - 人都需要有个希望，例如这个项目做好了，是否有重复利用的价值，是不是下一个单子就等在哪里了，你辛辛苦苦做了一年，看不到接下来的单子的希望，人难免也 会有些失望，若一个辛苦做出来的项目，能卖出第2、第3、第4、、、、那大家也是干劲十足，毕竟变成产品了，对大家来说都是巨大的成就。
【总结】做软件项目没那么容易
还好有多年的经验积累、有一股拼命的干劲、执著的追求、对软件的兴趣爱好，否则真的容易彻底崩溃。
真正做好一个大型的有质量保障的软件项目，都没那么容易的，若真的烧个30万-40万元就能把一个大型软件项目做好，若真的靠几个阿猫阿狗瞎折腾几个月半 年就能搞定好，那估计很多大老板都愿意烧软件项目了，那干脆国家出钱烧个3000万，烧个数据库系统，再烧个4000万，烧出个操作系统算了，搞那么复杂 干啥了。
随着年龄的增长，水平的提高，越来越不敢低估软件项目了，真的有那么容易吗？
将权限管理、工作流管理做到我能力的极致，一个人只能做好那么很少的几件事情。