可口可乐制造：内部公司人成长秘方

员工“从摇篮到坟墓”式的培养方式，可口可乐为内部公司人的成长开出了自己的秘方。　　文｜CBN记者 顾燕萍　　制图｜冷斌　　如何让员工找到在公司内部的上升空间是困扰很多公司的问题，不过可口可乐公司有一些好办法。　　可口可乐公司算是一个庞然大物，到2011年，算上合资装瓶厂的职员，这家全球最大的碳酸饮料公司在中国拥有约4.8万名员工，其中，中国公司的管理人员有1000余人。管理这么庞大的队伍，这可不是一个轻松的活。　　作为一名可口可乐公司的职员，你不必过分担心：如果你是一名管理培训生，可口可乐为你准备了一个完整的3年培养计划——6个月的适应培训、18个月的核心部门轮岗、12个月的岗位工作；而做为一名基层经理或中高层经理，你会得到中期或短期的在职培训课程、国内公司或国外公司的轮岗机会，此外，幸运的话，你还可能被介绍一位收费每小时400至500美元的公司外部“导师”，作为你的职场领路人……　　叶颖就拥有一个这样的导师——2010年8月，可口可乐中国公司为时任浓缩液厂供应链经理的她聘请了一位外部职场导师，这是一个在香港工作的美国人，曾经开过公司，也做过管理者。公司特意安排了一位女性导师，因为她更理解女性在职场中遇到的压力。　　她将帮助叶颖“从一个具体操作者成为一名管理者”。这包含了两方面，“如何从管事到管人”以及“如何鼓励他人”。两人约定，计划为期一年，每个月见一次，每次4个小时。　　“作为领导，是否需要非常强硬？但这并不是我的风格。”叶颖会说出自己的一些困惑。　　“你要先做自己，然后建立自己的风格。”导师与她分享自己的经历与心得，这给了叶颖不少启发。　　除了为她引入一个外部导师，更早的时候，可口可乐已经为作为浓缩液厂厂长后备人选的叶颖量身定制了一个培训计划。　　两年前，在考量她是否适合继任厂长职位时，老厂长鲍铁军给了叶颖一个机会，“爱尔兰厂的全球采购经理
空缺，你愿意去吗？”　　在可口可乐，这样的机会属于在职培训项目——按照员工的职业发展计划，以及根据主要管理层的评估，将合适的机会提供给合适的培养对象。　　可口可乐浓缩液厂为装瓶厂提供罐装生产所需的浓缩液，爱尔兰厂正是可口可乐全球最大的浓缩液厂。与供应链经理在日常工作中马上要解决的诸如“原料是否到货”“库存如何平衡”的动态问题不同，全球采购经理需要为公司选择长期供应商，考虑公司五到十年长期业务的发展。　　叶颖接受了挑战，开始了为期一年的爱尔兰厂全球采购经理的轮岗工作。除了工作内容不同外，她还要面对陌生的国度与文化，下属全是老外，而且都是各个领域的专家。　　2009年4月，轮岗开始了。作为团队领导，叶颖要求自己经常询问下属对自己的反馈，并制定了计划，每月找一名下属沟通。第一个月，就遇到了文化上的不同。在与下属沟通时，她询问自己有没有什么可以改进的地方，他们说她太安静、太沉默。原来，爱尔兰人通常开会时都是抢着发言，出于礼貌，叶颖从不打断发言者。双方意识到这是文化上的差异后，每次开会到最后，下属们总会说，让我们听听你的想法吧，把时间留给叶颖。　　在与这些时不时口里蹦出“玉米期货是多少蒲式耳”的专家们的磨合当中，叶颖丰富了自己在跨文化合作中的经验，也使她从供应链经理这样的专业人员向领导者转变。“作为一名领导者，不可能样样精通，必须信任下属。”　　在经过了爱尔兰的轮岗培训与外部导师计划后，今年8月，叶颖被提升为新一任浓缩液厂厂长。此时的她，已经渐渐找到了自己的风格，“不那么强势，会比较多和团队沟通。我的风格就是相信团队的力量。”　　与叶颖的培训经历相似，可口可乐大中华区营运总监翁海新曾被派往印尼等地轮岗培训。2009年，他也有了一位自己的外部导师。导师是一位美国人，曾做过导演，目前是上海一家咨询公司的创始人。　　不管是叶颖还是翁海新，为了让这些高级经理级别以上的员工有更好的发展，可口可乐费尽心思。海外轮岗，可口可乐不仅要妥善安置好员工，还需要为员工家属做出合适的安排，以免除后顾之忧；外部导师，通常的市场价格是每小时400至500美元，除了价格昂贵，经验丰富的外部导师是市场上的稀缺品，需要精心物色——可口可乐的人力资源部门会随时留意市场上的导师资源，根据不同导师的经验、资历以及特色做出评估，推荐给公司的未来领袖们。　　6年前，可口可乐中国公司制定了一个长期战略计划，希望迅速提升业务发展速度，但公司发现员工并不具备实现这个计划的能力。中国区的业务相对较新，很多管理人员的技能需要内部培养，这需要更有远见的投入。“我们需要一个长期的规划，从内部去发展员工，培养他们慢慢提升到一个更高的位置。”可口可乐中国区副总裁、可口可乐大学校长穆智权说。　　程曦现在还记得自己在那家小型西式咖啡厅里面的培训。这个之前一直盯着可乐流水线的可口可乐公司基层经理，当时必须看着顾客的脸色行事，他的任务就是要为一名百般挑剔的顾客提供满意的服务。　　程曦2009年年底接受的这场为期五天的封闭式培训课程，名为“五个金环”，是可口可乐公司为年轻管理者量身定制的一项领导力培训。这些课程会针对一线经理的工作状况、遇到的挑战、个人发展的需求，提升一线经理的领导力。　　针对程曦这些年轻管理者的类似培训项目让可口可乐中国公司最近六年基础人员的流动率降低了50%；中层内部提拔的比例也大幅提高，六七年前，绝大部分的中层职位依靠外部招聘填补，目前这个比例下降接近一半，外部招聘和内部晋升的比例持平。　　在现实中，程曦是可口可乐中国公司的助理运营经理，即将升任运营经理，负责可口可乐系统中的西安装瓶厂。这个工作并不轻松，西安装瓶厂有1200位员工，管理层也有十多位，管理层们平均年龄约为四五十岁，经验丰富。　　可口可乐实行的是特许经营模式(可口可乐作为特许授权商，全国性装瓶商网络成为其特许经营商，根据特许合同生产、包装、分销和销售可口可乐公司的特定产品)，因此，像程曦这样的运营经理就像是连接可乐公司与装瓶厂的一座桥梁。在日常工作中，程曦需要将可口可乐的战略与西安装瓶厂的管理层密切沟通，转化成可在当地实施的计划。　　升任前的培训，让程曦觉得颇有启发，“看待问题的角度变了，过去总希望大家在立场上达成统一，现在更多地思考如何结合各方的利益点，寻找达成一致的方法。”　　约有20位可口可乐公司的一线经理参加了培训。这些通常有着5至10年的工作资历，带领1至3个下属的一线经理正是“五个金环”课程的培训对象。　　“五个金环”等培训课程从2005年左右开始在可口可乐公司内部推行。可口可乐亚太区人才管理及领导力发展总监彭智勇说，这些颇受好评的培训课程，由可口可乐与外部培训顾问公司一起合作，为可乐公司的员工定制。　　除了一线经理，那些有潜力成为高级经理的员工同样是重点培养对象。2008年，管理培训生李晟在进入公司不久，就被安排了为期两个月的昆明装瓶厂工作。在那里，她不仅直观看到了一瓶可乐如何从瓶胚、吹塑(吹成塑料瓶)、罐装到成为成品，而且熟悉了装瓶厂的运作系统。回到公司后，又先后在商业领导力部、特许经营领导力部以及市场部进行了为期一年半的深度轮岗。　　可口可乐公司对李晟这样的管理培训生，有一套完整的3年培养计划：第一阶段，约6个月，是公司导入课程及对可乐运营系统的全面及深入了解：第二阶段，为期18个月，培训生在不同的核心部门(如市场部等)轮岗工作，分别由高级经理担任他们的导师，协助实施不同的项目；第三阶段，为期12个月，根据培训生的工作表现、个人兴趣和业务需求，公司最终落实他们的工作部门，并在该部门工作一年。　　在可口可乐，导师计划(Mentor Program)项目不单单针对高层经理，也不局限于外部导师。内部导师计划针对一些有潜质的员工，导师则通常由具有丰富工作经验和人生经验、乐意发展他人的员工担任。　　2010年年初，程曦升任运营经理不久，他的导师计划开始了，可口可乐大中华区运营总监翁海新成为了他的导师。　　“不仅是同事，更像是朋友。”程曦说。他还记得第一次面对面聊天，是营运部门在马来西亚沙巴开会时。在这之前，在西安的他常给在上海的翁海新打电话请教业务，得知开会时能见到导师，程曦马上与翁海新约好面聊。　　程曦与翁海新约在了附近的小酒吧。程曦直接问出了心中所虑：“公司业务发展很快，我要不要去公司外地部门工作？”当时的他正面临着职业发展上的困惑。翁海新并没有直接回答，而是讲起了自己去印尼轮岗的经历。　　“不要在乎别人的眼光，去追寻自己最想要的是什么。”翁海新告诉程曦，虽然在印尼不仅要适应陌生的环境，生活上也会受到影响，但是工作能力得到了锻炼，自己的职业道路也走得更扎实。　　这种朋友式的聊天让程曦对自己的职业发展有了更多的思考。那天，直到小酒吧快打烊了，两人才离开。　　除了在职业发展方向上获得帮助，程曦认为自己在看问题的角度上也获益匪浅。有一次，陈曦负责的西安地区销量产生了波动，压力非常大。翁海新告诉他，除了分析遇到的挑战外，也要考虑老板以及其他利益相关者怎么看待。　　“你行的”，翁海新的鼓励也让程曦心情放松了很多。　　翁海新自己也经历过这种必要时的肯定。1997年加入公司后，翁从运营部门的助理做起，2000年，开始负责厦门装瓶厂。当时，上一任运营经理刚刚离职，“本来还在想新经理来了如何协作，得知公司准备给我机会时，很忐忑，怀疑自己是否准备好了，不是很自信。”　　不久，时任南区总经理的穆智权到厦门考察市场，翁海新去接机时，穆智权问了他几个问题，翁海新觉得自己60%的问题都没回答出来，心想，“这算是考核失败？”　　然而，在接下来和穆一起拜访装瓶厂的管理层时，心里忐忑的他被穆智权的一句话鼓舞了，“在装瓶厂面前，你才是代表可口可乐的人。”　　穆智权成为了翁海新的第一位导师。从印尼回来后不久，穆智权问他，“如果你从现在这个位置去到另一个管理位置，你觉得自己还缺少什么？”在翁海新眼中，穆智权总是那个不断激发他前进的人。　　“在可口可乐，一直有人在帮助你成长。”叶颖说。　　程曦2004年加入可口可乐，在进入公司前的四年内换了两份工作，而在可口可乐公司工作已经超过7年了，“还是一直觉得有新鲜感。”　　这是穆智权乐于见到的。他在可口可乐已经工作近30年，在中国工作了13年。“过去十年，我们更多是把有才华的员工从外面招进来；现在，我们希望从公司内部发展他们，这样可以建立更多的忠诚，也为人们建立更长远的职业规划。”　　可口可乐也在把公司的培训延伸到各个利益方：如沃尔玛这样的重点客户以及装瓶伙伴们。可口可乐大学(CCU)于2006年成立，如今，可口可乐装瓶厂中60%的员工已经经过了这个CCU关于业务中心经理的培训。“他们的素质技能构成了可口可乐的业务基础。”穆智权说。　　2011年10月，可口可乐亚太区在中国、新加坡、越南、马来西亚等地推行了一项新的针对中层管理人员的培训计划—“喜马拉雅计划”，旨在培养亚太区的未来领袖。对可口可乐来说，这些新鲜的年轻人就是公司的未来。　　联系编辑：renxuesong@yicai.com