公关危机化解的三大绝招

就在3月初的一个下午，本刊编辑部的电话响起，来电者自称是某知名IT厂商的员工，其所在公司发邮件通知大家第二天下午两点都要在座位上，“虽然通知上没说是什么重要的消息”，但该员工肯定地说：“一定是有关裁员，而且人数很多，肯定超过20人，但公司并没有向劳动和社会保障局报告。”　　他打电话的目的是，希望本刊报道这则“负面”新闻，而这家IT企业对于员工的揭发还全然不知。　　如果这则“负面”新闻上了媒体的版面，此知名IT厂商有没有能力迅速做出回应，比如在危机发生后三小时内举办新闻发布会？万博宣伟国际公关顾问中国区董事总经理刘希平表示：“能做到这点的企业不多，但新加坡航空就曾做到过，在空难发生3小时内就召开新闻发布会，10天内新闻控制住事态不再蔓延。”　　刘希平认为，要做到及时控制事态发展，关键在于它们内部有一套完整的危机公关机制。西岸奥美总裁周红旗也表示认同，“关键就是建立体系，要很系统地去做。不能朝三暮四，策略变来变去，更不能是老板一拍脑袋就做出决定。”　　反应迅速 快招源于训练有素　　2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客机在台湾桃园机场起飞失败坠毁。　　11月1日凌晨1:10，新航台湾分公司召开记者会；新航CEO发表致歉，并宣布支付每人2.5万美元慰问金。　　11月2日，新航CEO抵台，120名新航员工支援。　　11月4日，新航宣布每人40万美元赔偿金计划后，报道集中于赔偿额度、死伤人数、乘客背景、失事原因、检查官起诉、新航背景。　　11月9日后，报道开始淡化。　　“新航的动作迅速，不得不让人服气。”曾在台湾中华航空公司参与该公司形象重建项目的刘希平对此印象深刻：刘希平认为，新航能够迅速反应并不是偶然，而是因为公司内部拥有完善的机制，做过预警模拟训练。　　当危机发生之后，很多事项是早有准备的。例如新航已经掌握所有机场官员的联系方式、媒体的联系方式；而要发布的新闻稿也是事先准备好了模板的(包括事实描述航程、机型、乘客人数等)，空难发生后只要填空就可以了。　　此外，态度诚恳也是为新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，将为每位受难者支付2.5万美元抚恤金。刘希平认为：“发生这种重大危机，尤其是人命关天的事，公司负责人一定要站出来。”　　仅仅做到此远远不够，还要切断后续新闻点。刘希平分析：“4天后就宣布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的，因为新航很清楚赔偿金额通常是一个持续不断的话题，新航把赔偿金额提到这么高，是希望不再有新的新闻点被报道。”　　与新航发生危机反而赢得声誉相反，东芝笔记本则在危机中备受指责。2000年，东芝笔记本由于质量问题，在赔偿时“厚此薄彼”而被不少国内消费者质疑。刘希平说：“从刚开始网上有讨论他们在美国赔偿金额高于国内，直到他们开了新闻发布会正式作回应大约过了三个星期，中间的这段时间就是让网民任意评论。当事者如果不主动跟媒体接触，而媒体又要报道，就自然会找其他渠道，这对企业是很不利的。”　　针对预警机制中的注意事项，刘希平提出了几个要点：首先要求助于一个可信的第三方，比如行业、政府官员。如果他们对你的企业不是很了解，不可能在危机发生的时候出来帮企业澄清，因为他自己也会担心信誉受损。他们的言论比较中立，并非偏袒企业而是讲出事实，这些可信的第三方要平时积累，这很重要，发生危机之后才可以透过他们与大众沟通。　　其次，就是重视员工沟通。中小企业就有上百名员工，大企业甚至拥有几十万名员工。比如EMBA经典案例康泰克，在发生药品中毒的事件后就很重视与内部员工沟通事实情况。员工也是一个向外扩散信息的重要渠道，正如本文开篇提到的员工曝料，就是由于企业没有重视与员工的沟通才会出现这种情况。　　如果员工能够从领导层知道事件真实情况以及解决对策，那他本身以及他们的家人也会了解事件情况。如果舆论中有不正确的信息，这些人首先会做出反驳，刘希平说：“有时企业的形象大使就是这些家庭。”　　此外，建立统一规范的发言人制度，发生危机了到底由谁说？说什么？对此周红旗认为不少企业沟通策略就存在问题：“有些企业认为要低调，但是低调不代表封闭和躲避，要有个体系。如果老板不愿意出来讲，公关经理可以代表公司与媒体、公众沟通，要建立沟通关系，即使没有更多信息可以透露，至少可以辟谣，并不是企业低调就不需要公关。而高调的企业，有可能就是老总到处跑、到处说，那也是不行的。”一向密不透风的华为在经受了跳楼门、辞退门等风波后，也终于不再三缄其口，逐渐与媒体、大众建立关系。　　宣亚国际传播集团首席战略官刘新华接触过不少容易爆发危机事件的客户，如酒店、石油、医药等企业，它们每年都会做预警培训。“其实像这类企业反而很少遇到特别重大的信任危机，因为他们所处的行业导致他们非常重视预警机制的建设，防患于未然。”刘新华说。　　刘新华还举了家乐福的案例，抵制危机出现后家乐福就迅速地与政府进行沟通，澄清自己的立场，再由政府与公众进行沟通。　　[page] 就在3月初的一个下午，本刊编辑部的电话响起，来电者自称是某知名IT厂商的员工，其所在公司发邮件通知大家第二天下午两点都要在座位上，“虽然通知上没说是什么重要的消息”，但该员工肯定地说：“一定是有关裁员，而且人数很多，肯定超过20人，但公司并没有向劳动和社会保障局报告。”　　他打电话的目的是，希望本刊报道这则“负面”新闻，而这家IT企业对于员工的揭发还全然不知。　　如果这则“负面”新闻上了媒体的版面，此知名IT厂商有没有能力迅速做出回应，比如在危机发生后三小时内举办新闻发布会？万博宣伟国际公关顾问中国区董事总经理刘希平表示：“能做到这点的企业不多，但新加坡航空就曾做到过，在空难发生3小时内就召开新闻发布会，10天内新闻控制住事态不再蔓延。”　　刘希平认为，要做到及时控制事态发展，关键在于它们内部有一套完整的危机公关机制。西岸奥美总裁周红旗也表示认同，“关键就是建立体系，要很系统地去做。不能朝三暮四，策略变来变去，更不能是老板一拍脑袋就做出决定。”　　反应迅速 快招源于训练有素　　2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客机在台湾桃园机场起飞失败坠毁。　　11月1日凌晨1:10，新航台湾分公司召开记者会；新航CEO发表致歉，并宣布支付每人2.5万美元慰问金。　　11月2日，新航CEO抵台，120名新航员工支援。　　11月4日，新航宣布每人40万美元赔偿金计划后，报道集中于赔偿额度、死伤人数、乘客背景、失事原因、检查官起诉、新航背景。　　11月9日后，报道开始淡化。　　“新航的动作迅速，不得不让人服气。”曾在台湾中华航空公司参与该公司形象重建项目的刘希平对此印象深刻：刘希平认为，新航能够迅速反应并不是偶然，而是因为公司内部拥有完善的机制，做过预警模拟训练。　　当危机发生之后，很多事项是早有准备的。例如新航已经掌握所有机场官员的联系方式、媒体的联系方式；而要发布的新闻稿也是事先准备好了模板的(包括事实描述航程、机型、乘客人数等)，空难发生后只要填空就可以了。　　此外，态度诚恳也是为新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，将为每位受难者支付2.5万美元抚恤金。刘希平认为：“发生这种重大危机，尤其是人命关天的事，公司负责人一定要站出来。”　　仅仅做到此远远不够，还要切断后续新闻点。刘希平分析：“4天后就宣布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的，因为新航很清楚赔偿金额通常是一个持续不断的话题，新航把赔偿金额提到这么高，是希望不再有新的新闻点被报道。”　　与新航发生危机反而赢得声誉相反，东芝笔记本则在危机中备受指责。2000年，东芝笔记本由于质量问题，在赔偿时“厚此薄彼”而被不少国内消费者质疑。刘希平说：“从刚开始网上有讨论他们在美国赔偿金额高于国内，直到他们开了新闻发布会正式作回应大约过了三个星期，中间的这段时间就是让网民任意评论。当事者如果不主动跟媒体接触，而媒体又要报道，就自然会找其他渠道，这对企业是很不利的。”　　针对预警机制中的注意事项，刘希平提出了几个要点：首先要求助于一个可信的第三方，比如行业、政府官员。如果他们对你的企业不是很了解，不可能在危机发生的时候出来帮企业澄清，因为他自己也会担心信誉受损。他们的言论比较中立，并非偏袒企业而是讲出事实，这些可信的第三方要平时积累，这很重要，发生危机之后才可以透过他们与大众沟通。　　其次，就是重视员工沟通。中小企业就有上百名员工，大企业甚至拥有几十万名员工。比如EMBA经典案例康泰克，在发生药品中毒的事件后就很重视与内部员工沟通事实情况。员工也是一个向外扩散信息的重要渠道，正如本文开篇提到的员工曝料，就是由于企业没有重视与员工的沟通才会出现这种情况。　　如果员工能够从领导层知道事件真实情况以及解决对策，那他本身以及他们的家人也会了解事件情况。如果舆论中有不正确的信息，这些人首先会做出反驳，刘希平说：“有时企业的形象大使就是这些家庭。”　　此外，建立统一规范的发言人制度，发生危机了到底由谁说？说什么？对此周红旗认为不少企业沟通策略就存在问题：“有些企业认为要低调，但是低调不代表封闭和躲避，要有个体系。如果老板不愿意出来讲，公关经理可以代表公司与媒体、公众沟通，要建立沟通关系，即使没有更多信息可以透露，至少可以辟谣，并不是企业低调就不需要公关。而高调的企业，有可能就是老总到处跑、到处说，那也是不行的。”一向密不透风的华为在经受了跳楼门、辞退门等风波后，也终于不再三缄其口，逐渐与媒体、大众建立关系。　　宣亚国际传播集团首席战略官刘新华接触过不少容易爆发危机事件的客户，如酒店、石油、医药等企业，它们每年都会做预警培训。“其实像这类企业反而很少遇到特别重大的信任危机，因为他们所处的行业导致他们非常重视预警机制的建设，防患于未然。”刘新华说。　　刘新华还举了家乐福的案例，抵制危机出现后家乐福就迅速地与政府进行沟通，澄清自己的立场，再由政府与公众进行沟通。　　[page]　　妙招转危为机 转变态度是关键　　记者采访的几位公关专家都提到“态度是关键”，而国内的企业往往抱着侥幸的心态去处理危机，其中就讲到了这样一个案例。　　某乳品企业主要生产液态奶，最初在奶粉中查出三聚氰胺，该企业并不在名单中，但其液态奶中也含有三聚氰胺，公关公司给该乳品企业提出建议：主动发出公告，排查所有产品，将有问题的产品下架。　　该公关公司知情人士透露：“当时我们告诉这家公司，自己发布公告要比被央视
曝光效果更好，此外产品下架能够营造出企业负责的形象，当时企业老板听了觉得我们说的有道理，但是他心里还存在侥幸，万一没有查液态奶就相安无事了。”而紧随其后的就是国家有关部门对液态奶的检查，该企业出现在中央电视台曝光的含有三聚氰胺的产品名单上。　　另外一些已经有品牌知名度的企业，认为自身的品牌有一定的影响力，忽视了消费者的感受。例如SK-II，宝洁认为SK-II产品质量过硬，不存在问题，所以最初的态度很强硬，退货门槛非常高。然而，对于消费意识正在崛起的中国消费者而言，他们收入增加的同时也对产品质量开始关注，在这样的情况下，周红旗认为：“道歉是很重要的。”　　对此刘新华也持同样观点，在事件发生的第一时间，当舆论导向已经非常明确时，绝不可以唱反调，即使你的观点有其道理：“在舆论的压力下最终往往只能道歉，但是到最后才道歉，往往大家并不买帐。”　　刘希平认为，在这方面肯德基就非常明智：“肯德基遇到的两个比较大的问题，一个就是苏丹红，另一个就是前两年的劳资纠纷，肯德基很快就公开道歉。”　　而事实上，只有心态正确才有可能转危为机。刘新华就认为：“如果不是SK-II抱着大品牌的优越感，它完全可以化解危机甚至在销售上不受太大影响。因为企业出现危机时往往已经得到大量的关注，如果这个时候能够迅速拿出解决方案，可能会把原有的危机规避掉，反而能带来很好的效益。而家乐福在遭遇抵制危机后就迅速推出了促销活动，据了解其销售额不降反升。”　　转危为机的案例还有很多，在刘新华服务过的客户中就有这样的例子。澳大利亚某家煤气公司曾经发生爆炸事故。爆炸之后该公司不仅公开道歉，还推行了很多公众教育，在这之后还有一套新的防护体系告诉用户如何使用煤气，如何保护家人安全。几个月后该煤气公司销售额反而上升。　　巧招更新传播方式 积极沟通最重要　　为什么最近企业危机频发？对此不少专家都认为这与企业沟通手段失误有关。以往企业对信息享有霸权，长久以来的信息不对称让消费者在很长一段时间内没有知情权，当他们发现互联网之后，情况发生了变化，甚至还出现了像“人肉搜索”这样的极端现象。　　从事危机公关工作近十年的刘新华不客气地提醒企业：“在这个资讯高度透明化的时代，企业原来的那些武装都是‘皇帝的新衣’。”面对新的社会环境，企业也该重新审视自己公关的战略，最重要的内容就是与利益相关方建立良好的沟通方式。　　首先要重视的就是与消费者建立良好的沟通，刘新华认为：“很多企业与消费者的沟通方式存在问题。首先忽略了直接沟通，这就会产生一定的问题：企业认为他和媒体沟通了，消费者就一定会知道，但现在信息的不对称逐渐被打破了，消费者不再是传统媒体说什么就信什么，尤其在涉及到他所使用和消费的产品时。”　　在信息发达的今天，消费者本身有使用经验，也会透过互联网从社区了解到许多有关信息，企业能够影响消费者接受企业的言论、乃至产生购买行为变得越来越难。在这种新环境下，公关的角色必须有所转变。以往公关公司常常会帮助企业去做信息的控制，在哪些媒体上发布怎样的言论，而现在要有一个全面的策略。　　首先，要关注那些曾经被忽视的信息源，例如用户产生资源的社会媒体、论坛。例如抵制家乐福最初就是从网络论坛上蔓延开来，再到手机短信转发。所以刘新华的建议是要有一个机制能和消费者直接沟通，重视互动媒体的动向。　　而具体沟通方式也要有所改变。首先要扮演一个倾听者的角色，如果言论带有过多做广告的色彩，那么发布言论者的IP马上就被论坛版主封掉；此外，还要熟悉网络语言，要知道和网民讨论什么样的话题，如何能够使你的题材和他们产生关联，词不达意往往会使社区里的人产生反感。　　其次，要了解在网络上谁是
意见领袖，对此刘新华深有感触，“最有效的沟通方式往往不是品牌自己直接来说，而是通过网络上的舆论领袖来影响其他网民，比公司自说自话更有效。”　　此外，对于国外一些企业而言，他们已经不仅仅是透过互联网与消费者和用户沟通、去解决产品和服务缺陷，甚至可以帮助企业改进。最近在白领中迅速蹿红的社交网站开心网，就在首页明显位置设置链接“给我们提意见”，并且会在页面上显示做了哪些改进，事实上这一沟通机制不仅很好地把不满意见控制在了可调节的范围，也是很有效的“众包”(Crowd-sourcing，指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的大众网络的做法。)，更好地完善了服务。　　事实上，关注网络传播也将慢慢成为一种趋势，2008年8月6日Google发布的这项新服务似乎就在透露着这个信息：Google Insights可以提供从2004年至今的Google搜索数据，而具体内容则包括不同的国家或地区、不同的网站内容分类以及相关关键词等。这可以帮企业了解到什么样的话题由什么人去传播，其中哪些话题产生了影响，影响究竟有多大。　　对此刘新华评论道：“原来很简单，就是媒体发了多少篇稿子、在什么样的媒体上发。但今天除了发这些稿子之外，还要懂得让传播内容易于被搜索引擎所识别和收录，同时沟通的话题和表达方式，也要被消费者所接受。”　　然而说到底，公关所能做的似乎不少，但几位公关界资深人士都表示“公关不是救火”，所谓救急不救穷，只有企业内部管理、产品质量等关键环节不出现重大缺失时，公关才能帮助企业缓冲突发危机带来的影响。