创业CEO：“炒人”不是CEO的工作！

本文作者为台北早期风投机构appWorks共同创办人暨合伙人Mr.Jamie(林之晨)。在每周一次的“创业CEO”系列，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。如果说Project Runway 是电视上最接近时尚设计学校的节目，那Apprentice 大概就是最接近MBA 教育的单元。不过戏剧毕竟是戏剧，总是需要用夸张去制造张力、吸引观众的目光。回到真实世界，这些剧情中的很多场景事实是不会发生的，举例来说，几乎没有CEO 会用The Donald 般迷蒙眼神看着你，一边做出手枪的手势一边说：You’re fired!原因是你想像这个状况对于接受方来说，会是多么大的污辱啊，就算本来再善良的人，也有可能会因此心生怨恨。问题是一个企业的组织与文化设计得再好，总有与个别人才不合的时候，因此分手绝不会是单一方面的问题。所以为了尊重人才，为了不要让不幸的事件增加更多不幸，一个好的CEO 会懂得成熟的处理这样的状况。最近在读Return Path执行长 Matt Blumberg的新书Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business，里面名为No one should be surprised to be fired的一节中，建议了一个分手前数周、甚至数月就该开始的程序，相当值得参考：提醒那个同仁他的工作很有可能不保与他一起拟定一个「(限时) 改善工作表现计画」(PIP, Performance Improvement Plan)大幅度增加对该员工的日常监督如果这些工作在时间内都没办法改善该同仁的表现，则在约定周期的最后，你再与他冷静客观的讨论是否应该安排他找更适合他的工作。这个过程的注意事项：尽量维持透明，让所有人明白不合适的原因尽力为该同仁安排下一个工作，这是尊重人才，也是公司文化的塑造了解该同仁的预期是什么，并且确认他了解那与公司预间的差异借此机会向整个团队重申公司的价值观人与人间永远是创业中最复杂的工作，雇用对的人已经很难，让错的人离开还要再更难。用心处理好人的事情，是每个CEO必修的课题，与大家共勉之。