华为心声社区管理栏目转发了华夏基石的一篇文章《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》，任正非亲自写了按语。如下：
我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听髙级干部的声音也不够，更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但又真正理解他的优点有多少呢？——仼正非
任老板，需要特么谦虚麽？！当哪天您把思科（Cisco）玩完的时候，钱伯斯还会跟您做朋友麽？（坏笑！）
附：
《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》
起步诞生，爱情土壤中的技术之花
思科的诞生充满了浪漫的色彩。1984年，斯坦福大学的莱恩·博萨克和桑迪·勒纳相恋，但是受到网络的限制使他们不能互发电子邮件。在爱情的催动下，莱恩和同事开发出了能够连通不同网络的路由器。为了推广这项发明，莱恩夫妇创建了思科。
刚起步的思科异常艰辛，产品靠手工组装，然后通过朋友关系销售。但是，产品的销路还是逐渐拓宽，而此时思科面临了资金的问题。1987年，莱恩和桑迪夫妇拿到了瓦伦丁的红杉投资公司注入的第一笔风险投资，这是思科的一个重要转折点。瓦伦丁利用投资关系主政思科之后，开始引入职业经理人，其中包括第一任CEO约翰·莫里奇。
莫里奇是思科早期发展的润滑剂。1988年他担任CEO之后，制定了思科上市计划，以缓解思科高管的长期内斗。1990年，思科在纳斯达克上市。同时，莫里奇也开始建立一种节俭的企业文化，这对于刚起步的公司而言，至关重要。1991年，在高管的巨大压力下，莱恩和桑迪夫妇离开了思科，从此结束了思科的内斗，莫里奇完成了他在思科的历史使命。这时，莫里奇也寻找到了自己的接班人——约翰·钱伯斯。
“以互联网速度”的高速发展时期
1991年，钱伯斯以副总裁的身份加入思科，并于1995年，正式从莫里奇手中接掌思科。此时的互联网正面临着质的飞跃。1996年，美国制定了NGI计划，建设“信息高速公路”，支持互联网技术的研究，全球其他国家也开始了高速互联网研究，互联网迅速的普及。
（钱伯斯）
面对着疯狂膨胀的市场和高速发展的互联网，结合在IBM和王安电脑公司的经历，钱伯斯制定了思科独特的发展道路：走客户导向路线，而不是技术路线。为了满足客户的需求，钱伯斯用收购推动思科发展，疯狂收购以满足客户需要，把思科从一个销售单一路由器的小公司变成了一个提供完全解决方案的巨头。同时，钱伯斯还建立了思科的十二点企业文化。在钱伯斯的带领下，思科在短短的几年间迅速壮大，一度成为世界上市值最高的公司，与微软、英特尔并称为“三巨头”。
战略调整期，在危机考验中回归技术核心
2000年，互联网泡沫崩溃，互联网经济陷入一片黑暗，股票下滑，网络公司大量倒闭。面对危机的思科开始解决危机中暴露出来的问题。首先，思科调整了自己的发展战略，从“四轮驱动”战略调整为产品“突破”战略，迅速收缩产品线，集中资源打造核心产品和能力；第二，调整组织结构，将多事业部制调整为基于技术部的工程结构和市场推进结构，加强集权程度，消除内部消耗，关注高增长业务和市场；第三，重新定义供应链，削减大量供应商，精简经销商和代理商；第四，苦练内功，加强员工培训和IT架构的建设。这些举措帮助思科摆脱了危机，重新回到了行业领袖的位置。
全面扩张期，基于技术扩张，重建网络帝国
虽然通过产品“突破”战略从危机中走了出来，但是刚刚恢复的思科却又不得不面对大批强大的竞争对手的冲击。网络泡沫后，思科先后进入了企业电话系统、针对个人用户的网络及电话设备，以及为电信运营商提供价值不菲的路由器。然而，在各个细分市场中，竞争对手都具有很强的竞争力，他们在思科漫长的产品线上攻击思科。为了维持优势，转变竞争态势，思科开始转变竞争方式，变零散的大面积竞争为向客户提供一个融入了多种综合性创新技术的基础平台。同时，鉴于传统市场已经成熟，竞争强度太大，思科开始凭借IP路由器和IP交换机开拓“蓝海”市场。针对不同的市场，思科不断培养着细分市场的新产品和竞争能力，通过收购和长期投资形成了与竞争对手抗衡的产品和能力。
思科的上帝
思科的一个核心价值观就是客户至上。思科的第一个风险投资者唐·瓦伦丁指出，思科公司区别于其他公司的一个重要特征就是思科的企业文化中强调“对于客户承诺的本质和深度。思科培养了一种非常娴熟的倾听技巧。如果你曾经身处于IBM式的管理体制中，你就会注意到管理层的人在他们的办公室中都有一个标语：‘思考’。但是，那是你在抽象的情况下一个人所做的事情。更重要的是，你要进行互动式的倾听，需要有其他人的参与。因此，思科的基石是发展一种具有广泛综合性的倾听能力”。经历了IBM和王安电脑公司失败的钱伯斯认为，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离客户，另一个是远离员工。”所以在他执掌思科公司之后狠抓客户和市场，极力强调客户服务意识。为了将客户至上这个观点深入扎根在思科的文化当中，钱伯斯身体力行，成为思科的客户服务模范先生。担任CEO后的第一次董事会，钱伯斯迟到了20分钟，因为他在电话中为一个客户排忧解难；10年来，钱伯斯已经会见了上万名客户，他会把私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时打这个电话；每天晚上，他都会查看思科在全球10万个客户中的20个最重要的客户的销售情况，并迅速处理麻烦。不仅身体力行，钱伯斯还要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位，并将每个员工的收入同客户的满意度相挂钩。每年思科公司都要在客户中做广泛调查，从思科公司的产品质量到服务质量，总计60多个评价指标，而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员，以5分制计算，也就是说，如果客户完全满意，则各项平均分为满分5分。如果某个市场人员的分数提高了，那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励。但如果他的成绩下降了，那么钱伯斯就会从他应该得到的资金里面毫不留情地拿掉一大笔。就是如此简单的制度，却大大提高了思科的客户服务质量。1996年表示完全满意的客户比例就从1995年的81%大幅提升到85%。在思科每一个员工的胸牌上，你都能看到一个下一年度客户满意度需要达到的指标。对于思科的员工来说，这是比完成销售额还要重要的事情。
思科始终坚持的以客户为中心，没有什么比客户成功更重要的，公司按照客户的需求调整技术的方向，在10年的时间里改变了7次方向，客户转向什么样的技术和产品需求，思科也跟着改变，思科从一个单一生产路由器的公司迅速发展成为一个生产25类网络通信设备的公司，销售额从7000万美元迅速飙升为180亿美元。思科拥有一支高素质的团队，高效成功地满足客户的需求，并延伸了原来的目标：“做那些被别人认为是不可能的事情”。
与上帝沟通
思科的一个信条就是客户是最重要的创新源泉，在思科看来，如果产品的研发和生产不能满足客户的真正需求，这个产品就毫无价值。为了保证在实际运作中贯彻这一理念，思科公司非常重视与客户的交流，并建立了一套完善的机制予以保障。思科在不同技术领域设立了20多个研发团队，每个研发团队在各区域都有固定的工程师与之联系，他们每月会召开一次集体的电话会议，以定期从区域那里获取客户的信息。这些研发团队每个季度还要与相关客户一起召开技术咨询会，倾听他们的直接建议。此外，思科的研发团队每两个财季会在总部召开技术会议，来自全球不同区域的工程师会集中提交基于客户需求的技术创新提案，在充分交换意见后，研发团队会对不同技术领域优先考虑的前10项提案进行可行性研究，然后再立项开发。思科端到端方式的实施就是思科以客户为中心、听取客户意见的结果，它把影像、数据和声音都集中在自己的产品上，从而思科的网络设备可以为客户提供一站式服务。同时，尽力让自己发展为一家电子化公司的战略成为思科企业文化的一个关键部分。不同于当时其他企业建立的“信息堆积”网站，思科创造了一个能在网上处理实际业务的网站。这一举动超越了“空洞的”网站，具有真正的革命意义。而此后思科通过业务运营中的客户服务自动化等等举措，一步步实现了企业的电子化。很少有企业像思科公司这样在创新的过程中如此重视客户。而且，这种重视并不仅仅局限于了解客户所需要的产品，征询客户对于产品研发的意见与客户交流也是思科重视客户的重要表现。思科每半年都会和客户进行一次面对面的沟通，向客户展示思科基于他们的意见所做的工作，并跟客户探讨方向是否正确。事实证明，这是思科成功的基础。思科系统公司负责技术市场开发的副总裁John
Bruno认为，交流是一切的核心，通过沟通保障机制，可以及时了解客户的真正需求并把握正确的方向。
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