周忻的9年与2个美国上市公司 148天创造CRIC

“很少有公司像我们这样快，公司成立那一天就是上市那一天。” 中房信董事局联席主席兼总裁周忻笑着对记者说。　　严格意义上说，在正式上市之前，中房信这个主体并不存在。中房信是新浪的乐居和易居的克而瑞合并起来的，但报表主要体现的是克而瑞的财务数据，所以中房信真正的成立时间其实就是上市那一天。　　但事实是，仅仅用了148天，周忻又制造了一家上市公司。　　更令人大吃一惊的是，两年前他在记者面前一心一意只谈卖房子，现在大谈中房信数据库+媒体+专业的商业模式。他摇身一变，自称是“IT界的新兵”。　　周忻究竟是如何转变的？　　148天创造一家上市公司　　到现在，周忻更习惯称公司英文简称CRIC,而不是中房信。　　早在7年前，易居中国已经在内部发展克而瑞信息系统(CRIC)，服务于当时的客户。　　随着时间推移，周忻逐步看到业务放大的机会。　　一些开发商不断跟易居讨论数据集成的问题，他们需要每个楼盘周围情况的数据、竞争对手的数据、供应商的数据。　　他分析，中国房地产客户在订阅数据库之后，会对分析报告有需求。就像股市一样，如果客户自己去找信息非常繁琐。需要一家服务机构将相关数据都给房地产公司。建立在数据基础之上，客户进而对高端咨询业务有潜在需求。　　易居上市前，克而瑞已经是一个比较完整的数据库。在2006年4月，易居成立了上海克而瑞，将所有相关资产和员工转入其中。从那个时候开始，克而瑞专注提供房地产信息和咨询业务。　　作为易居的个人投资者，被周忻称为“有很高商业敏感度”的沈南鹏已经看好克而瑞未来商业化的价值。　　易居上市时，要不要把克而瑞剥离出来？两者争论很激烈。沈南鹏的观点是，当年携程上市前把如家分离出来，如家成了一个新故事。　　周忻认为克而瑞要发展，如果先作为上市的一部分运作，可能更好。　　这种态度至少说明，当时周忻认为克而瑞单独上市时机并不成熟。　　易居和新浪的合作，却是克而瑞重提上市一个关键的转折点。　　据周忻回忆，2007年4月和曹国伟开始谈双方的合作。当时周忻觉得“克而瑞的业务和互联网有结合点”，但没有具体方向。[page]　　到2007年底的时候，两人讨论是否成立一个合资公司的问题。2008年1月份才成立新浪乐居。然后，两人才开始讨论分拆上市问题。从这一点说，并非外界猜测的那样，两年前周忻已和新浪谋划好分拆上市。　　一旦决定，中房信上市的速度很快。这个“全新登场”的公司，从创造到上市，仅仅只有148天。　　周忻评价，曹国伟是一个非常全面的CEO，记者出身，做过财务审计，上市公司CFO,又做过运营、战略管理、公共关系、收购兼并，“很难再找一个和他经历很像的人”。　　因为沈南鹏和曹国伟对资本市场非常的熟悉，使得周忻和两者讨论上市的时候，“很少打电话是跟投行做论证去咨询的”，大家都知道接下来做什么。　　“苦活累活我来干。大运行、大资本、大决策还是由曹国伟和沈南鹏来干。”周忻回忆这次上市分工时说道。　　过去的一年，周忻干了一系列苦活，为中房信上市埋了伏笔。　　这期间，订阅客户从2008年底的1600家，到2009年6月，已经上升到了2600家。收入也从810万美元，到2008年暴增到5000万美元。2009年前半年为3100万美元，比去年同期增长63%。　　增长的一部分原因，得益于市场。　　市场好的时候和市场坏的时候，并不是销售数据、报告的最佳时机。市场动荡的时候，克而瑞的业务很好，这时候房地产商需要数据，判断和市场的真实把握。在2008年房市动荡的时期，“信息的需求放大了”。　　另一部分原因，得益于周忻“比其他人早一点点”的市场判断。　　这种判断并不是先知先觉。周忻在去年同样通知全体员工准备过冬。　　易居在一线卖房子，在全国几百个城市销售员和老百姓的心态和反馈，让周忻感觉到一线的客户心态变了，各种声音并不好。　　于是，在易居美国上市不到半年，他在美国再次融资，拿回1亿美元。加上易居IPO募集的资金，账上共有3亿美金。　　2008年不少公司在年底裁员，实行“关停并转”。周忻的过冬策略是，“不裁员不等于换人，不降薪不等于不加压”。　　在其他公司关停并转放出许多项目的时候，易居和克而瑞将相关项目收入囊中。这种策略为克而瑞和易居中国打下很好的基础。　　房地产销售商发现在报纸上砸广告的效果减弱，就开始尝试互联网广告。这种“有病乱投医”的举措，反而给克而瑞的互联网业务带来了增长。　　同时，周忻在用数据库铺面的时候，也拿下恒大、万科、星河湾等客户，集中优势兵力，把客户样板建立起来，不仅建立了口碑，也提高了报表收入。　　等到2009年2月市场回来了，一过春节，易居中国成为了业内第一个启动项目的公司。　　“如果干等着市场，我再去接项目，就晚了。”周忻表示。[page]　　资本游戏？　　在上市途中，周忻已经开始思考几个重要的问题。　　其一，信息服务、咨询服务和互联网业务，三个主要业务如何保持高速增长。其二，两个公司之间的协同效应如何发挥，如何在各自
强弱不同的区域互补。　　这些之外，最重要的是，如何将两支年轻、有朝气的团队整合在一起？　　周忻1992年投身房地产业，经历了夫妻老婆店、私营企业、股份制企业、国有企业、规模化的私营企业，到美国的上市公司各种类型的企业。　　难能可贵的是，其团队稳定性一直很好。1992年到现在，原来十人的创业团队，迄今为止只走了一个人。　　“我个人的理解，第一，让企业快速发展，第二，让每个员工拿到他们应该拿到的东西，第三，善待员工，保持好关系。”周忻告诉记者。　　在不同体制的企业，周忻建立的企业文化也不一样。　　最初创业的时候，建立的是“兄弟情分”。当时在上海某个酒店租用一个房间做办公室。白天办公，晚上用来休息，“一睡睡6人，有睡地下的，床上的，翻下来就是办公，大家讨论的话题都是企业”。　　在国有企业任职时，周忻公司有一批下岗女工，这时候，他更倾向于建立一种亲情式的文化。　　现在到易居中国和中房信，周忻又开始重提创业精神。　　周忻称自己爱琢磨，天天看开发商，学习恒大的执行力，万科的文化，星河湾对品质追求的精神，他在看这些家企业发展过程中，为什么从这一步走到那一步，要把握整个过程和整个商业脉络。　　面对外界对新公司的质疑，周忻的回答是给他证明自己的时间。　　“这纯粹是资本游戏呢，还是背后真的有新概念？这是需要一个过程，你要把它穿成线去看。”