"中国式营销"误入歧途

企业与用户是平等的合作伙伴，是利益的平等交换，而市场营销的目的是为客户创造价值，而不是把产品卖给客户　　冬天到来，竞争加剧，很多企业感到做市场越来越难，能用的概念差不多都用完了，能用的炒作方式也差不多用尽了，能使的招数已经用光了，今后怎么办？到底是营销战略出了问题，还是执行出了问题？中国式营销到底出了什么问题？ 　　第一个误区是营销理念的偏差，即把营销理解成做广告；把营销理解成做策划；把营销理解成整合营销传播；把营销理解为渠道建设 　　我们不妨从“营销制胜，渠道为王”这个理念说起，因为指导思想搞清楚了，其他的事情都会迎刃而解。 　　这句话不符合逻辑，因为渠道是营销的一部分，而不是与营销并列的概念（就像水果与苹果一样）；由于很多人误以为营销就是市场宣传，而市场宣传就是做广告，所以才会把营销和渠道并列来看，当然，如果把营销与市场宣传划等号的话，把这两句话并列在一起就符合逻辑了（就像苹果和桔子）；就算是把营销与市场宣传划了等号，“营销制胜，渠道为王”这个概念也有其企业局限性，它只适合做主流市场（即大众化市场）的大企业，对于做次主流和非主流市场（小众化市场）的中小企业来说，如果也按照这个原则去做，就会走进死胡同，因为中小企业绝对不能靠广告和渠道去制胜。首先，营销不等于做广告；其次，营销不等于策划；第三，营销不等于整合营销传播；最后，营销不等于渠道建设。 　　那么市场营销到底是什么？从40年前发达国家进入丰饶经济时代开始，整个社会进入了小众化消费时代，在这个时代，现代市场营销工作始终围绕着这四个重点：即市场细分是前提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键。为什么这么说呢？ 　　首先，在小众化消费时代，如果没有进行市场细分的话，企业就不知道为哪部分人服务，产品就无法定位，结果企业只能是市场上什么产品畅销就去做什么，又回到大众化消费的老路上去了，而某一类产品的市场前景一旦不看好，参与其中的各个企业的销售量也跟着下滑，所以这种模式只能造就机会主义的成功。 　　其次，如果一个企业的产品没有任何创新，就靠抄袭模仿的话，它能给客户带来了什么价值呢？基本上没有价值，只不过给消费者多了一个选择而已（有时候选择过多反而是一种负担或迷茫），这些企业其实并没有给客户做出任何贡献，所提供的产品甚至可以说是无价值产品（当然，在大众化消费时代之前的短缺经济时代例外）。可以说，绝大多数中国企业在做新产品时，从来都不做“产品定义”，市场营销就成了“销”这个环节的附属产物，市场部成了给销售部“打杂”的后勤部队。 　　第三，战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的。如果一个企业没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，营销工作也会失去方向感，企业的目标就停留在“想法”或“梦想”这个阶段，总也实现不了。所以市场营销部门必须担负起企业战略设计的任务，负责牵头完成以营销战略为核心的企业战略设计，并通过大量的市场调研数据、翔实的竞争分析资料、深入的客户访谈记录来做出理性的判断，为公司战略奠定基础，从而避免决策层拍脑袋做决策，只有做到这个层次，市场营销部门在企业中的核心地位和战略价值才能体现出来。 　　最后，战术监控是关键。再好的战略如果不能“落地”也是毫无意义的，要想实现企业的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的很多“动作”，所谓“动作”就是必须有动词的一句话，比如“提交××”，“检查××”，“完成××”等。除此之外，每个“动作”还要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。这些问题看起来很简单，但是在很多企业的书面资料里，我们都会发现很多没有动词的战术，确切地说更像是“口号”，但却不知道怎么下手，也不清楚由谁负责去做，结果自然是不了了之。 　　不难发现，中国式营销还停留在市场营销的“初级阶段”，仅能满足大众化消费时代的需求，还没有感知到丰饶经济时代即将到来。因为大多数中国企业都不做市场细分（有些甚至根本不理解市场细分这个概念），也没有几个企业把产品创新纳入市场营销的范畴，而战略设计更不是市场部的主要工作。我们所能看到的市场营销工作其实就是一个方面，即战术执行（产品促销）。这种初级的营销模式导致了这样一个必然的结果，那就是在
中国市场上产品同质化极其严重，各品牌之间几乎没有差异化定位可言，大家只能靠广告和渠道去赢得竞争。当然，在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始出来了，因为大家用的招数是一样的，唯一的决胜办法就是拼“体力”，即看谁能坚持到最后。 　　第二个误区是重战术、轻战略，把精力都用在了“招”和“术”上，忽视了对营销战略的掌控，把战略缺失问题理解成执行问题 　　中国式营销的第二个误区是重战术、轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对营销战略的掌控。战略的缺失是目前很多成功的中国企业都普遍存在（却没有觉察到）的根本问题。一个真正意义上的企业战略其实就是要回答好以下这几个问题： 　　1.企业为哪部分人服务？ 　　2.在目标客户群中希望占据什么样的位置？ 　　3.这些人为什么非要买该品牌？ 　　4.几年以后企业要达到什么目标？ 　　5.如何才能达成目标，靠什么（竞争优势）达成目标？ 　　6.企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚哪一部分钱？ 　　7.企业想达成目标要分成几个阶段走？ 　　8.第一步从哪里开始？ 　　9.如何保证计划的完美实施？ 　　上述9个问题看起来都很简单，大家都听说过，但是很多企业却无法完整地回答这些问题。据说当年通用电气的杰克·韦尔奇来中国演讲时，台下的中国企业家听了他的演讲感到有点失望，好像没有取到真经，没有什么新意，就对杰克·韦尔奇说：“你所说的这些原则都是一些我们已经知道的常识而已！”杰克·韦尔奇回答说：“你说的对，这些原则你们都知道，但是只有我做到了”。 　　战略探讨的是企业未来3－5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）“地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的（张扬的）“舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后，需要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品发展战略的提前量通常是2－3年。所以跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的，但对于基本上没有战略的中国企业来说，目前大谈“执行”还为时过早，因为制约国内企业发展的首要问题是战略设计。 　　总而言之，在完成了（或者具备了）清晰的企业战略设计之后，管理层去关注“执行”无可厚非，拿本人亲自参与并主导的惠普与康柏在中国大陆和香港地区的合并整合项目来说，就是非常成功的“执行”案例。因为我们在一年之内完成了1000多项任务（动作），涉及成千上万的人，我们毫不走样地实施完成了总部下达的各项工作，交出了漂亮的答卷，成为亚太区完成任务最出色的地区，因此本人也算得上是真正体验过“执行”、有些资格谈论“执行”的经理人。但是如果没有总部那边上千人经过8个月的精心设计而完成的整合战略，没有三权分立的组织保障，没有完整的产品整合战略、服务整合战略、人力资源整合战略等，只把整合的成功当成是“执行”的出色就不合适了，所以我认为有必要在人们追赶“执行力”大潮的时候泼点冷水，千万不要再一次走向极端。　　[page]企业与用户是平等的合作伙伴，是利益的平等交换，而市场营销的目的是为客户创造价值，而不是把产品卖给客户　　冬天到来，竞争加剧，很多企业感到做市场越来越难，能用的概念差不多都用完了，能用的炒作方式也差不多用尽了，能使的招数已经用光了，今后怎么办？到底是营销战略出了问题，还是执行出了问题？中国式营销到底出了什么问题？ 　　第一个误区是营销理念的偏差，即把营销理解成做广告；把营销理解成做策划；把营销理解成整合营销传播；把营销理解为渠道建设 　　我们不妨从“营销制胜，渠道为王”这个理念说起，因为指导思想搞清楚了，其他的事情都会迎刃而解。 　　这句话不符合逻辑，因为渠道是营销的一部分，而不是与营销并列的概念（就像水果与苹果一样）；由于很多人误以为营销就是市场宣传，而市场宣传就是做广告，所以才会把营销和渠道并列来看，当然，如果把营销与市场宣传划等号的话，把这两句话并列在一起就符合逻辑了（就像苹果和桔子）；就算是把营销与市场宣传划了等号，“营销制胜，渠道为王”这个概念也有其企业局限性，它只适合做主流市场（即大众化市场）的大企业，对于做次主流和非主流市场（小众化市场）的中小企业来说，如果也按照这个原则去做，就会走进死胡同，因为中小企业绝对不能靠广告和渠道去制胜。首先，营销不等于做广告；其次，营销不等于策划；第三，营销不等于整合营销传播；最后，营销不等于渠道建设。 　　那么市场营销到底是什么？从40年前发达国家进入丰饶经济时代开始，整个社会进入了小众化消费时代，在这个时代，现代市场营销工作始终围绕着这四个重点：即市场细分是前提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键。为什么这么说呢？ 　　首先，在小众化消费时代，如果没有进行市场细分的话，企业就不知道为哪部分人服务，产品就无法定位，结果企业只能是市场上什么产品畅销就去做什么，又回到大众化消费的老路上去了，而某一类产品的市场前景一旦不看好，参与其中的各个企业的销售量也跟着下滑，所以这种模式只能造就机会主义的成功。 　　其次，如果一个企业的产品没有任何创新，就靠抄袭模仿的话，它能给客户带来了什么价值呢？基本上没有价值，只不过给消费者多了一个选择而已（有时候选择过多反而是一种负担或迷茫），这些企业其实并没有给客户做出任何贡献，所提供的产品甚至可以说是无价值产品（当然，在大众化消费时代之前的短缺经济时代例外）。可以说，绝大多数中国企业在做新产品时，从来都不做“产品定义”，市场营销就成了“销”这个环节的附属产物，市场部成了给销售部“打杂”的后勤部队。 　　第三，战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的。如果一个企业没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，营销工作也会失去方向感，企业的目标就停留在“想法”或“梦想”这个阶段，总也实现不了。所以市场营销部门必须担负起企业战略设计的任务，负责牵头完成以营销战略为核心的企业战略设计，并通过大量的市场调研数据、翔实的竞争分析资料、深入的客户访谈记录来做出理性的判断，为公司战略奠定基础，从而避免决策层拍脑袋做决策，只有做到这个层次，市场营销部门在企业中的核心地位和战略价值才能体现出来。 　　最后，战术监控是关键。再好的战略如果不能“落地”也是毫无意义的，要想实现企业的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的很多“动作”，所谓“动作”就是必须有动词的一句话，比如“提交××”，“检查××”，“完成××”等。除此之外，每个“动作”还要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。这些问题看起来很简单，但是在很多企业的书面资料里，我们都会发现很多没有动词的战术，确切地说更像是“口号”，但却不知道怎么下手，也不清楚由谁负责去做，结果自然是不了了之。 　　不难发现，中国式营销还停留在市场营销的“初级阶段”，仅能满足大众化消费时代的需求，还没有感知到丰饶经济时代即将到来。因为大多数中国企业都不做市场细分（有些甚至根本不理解市场细分这个概念），也没有几个企业把产品创新纳入市场营销的范畴，而战略设计更不是市场部的主要工作。我们所能看到的市场营销工作其实就是一个方面，即战术执行（产品促销）。这种初级的营销模式导致了这样一个必然的结果，那就是在中国市场上产品同质化极其严重，各品牌之间几乎没有差异化定位可言，大家只能靠广告和渠道去赢得竞争。当然，在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始出来了，因为大家用的招数是一样的，唯一的决胜办法就是拼“体力”，即看谁能坚持到最后。 　　第二个误区是重战术、轻战略，把精力都用在了“招”和“术”上，忽视了对营销战略的掌控，把战略缺失问题理解成执行问题 　　中国式营销的第二个误区是重战术、轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对营销战略的掌控。战略的缺失是目前很多成功的中国企业都普遍存在（却没有觉察到）的根本问题。一个真正意义上的企业战略其实就是要回答好以下这几个问题： 　　1.企业为哪部分人服务？ 　　2.在目标客户群中希望占据什么样的位置？ 　　3.这些人为什么非要买该品牌？ 　　4.几年以后企业要达到什么目标？ 　　5.如何才能达成目标，靠什么（竞争优势）达成目标？ 　　6.企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚哪一部分钱？ 　　7.企业想达成目标要分成几个阶段走？ 　　8.第一步从哪里开始？ 　　9.如何保证计划的完美实施？ 　　上述9个问题看起来都很简单，大家都听说过，但是很多企业却无法完整地回答这些问题。据说当年通用电气的杰克·韦尔奇来中国演讲时，台下的中国企业家听了他的演讲感到有点失望，好像没有取到真经，没有什么新意，就对杰克·韦尔奇说：“你所说的这些原则都是一些我们已经知道的常识而已！”杰克·韦尔奇回答说：“你说的对，这些原则你们都知道，但是只有我做到了”。 　　战略探讨的是企业未来3－5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）“地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的（张扬的）“舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后，需要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品发展战略的提前量通常是2－3年。所以跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的，但对于基本上没有战略的中国企业来说，目前大谈“执行”还为时过早，因为制约国内企业发展的首要问题是战略设计。 　　总而言之，在完成了（或者具备了）清晰的企业战略设计之后，管理层去关注“执行”无可厚非，拿本人亲自参与并主导的惠普与康柏在中国大陆和香港地区的合并整合项目来说，就是非常成功的“执行”案例。因为我们在一年之内完成了1000多项任务（动作），涉及成千上万的人，我们毫不走样地实施完成了总部下达的各项工作，交出了漂亮的答卷，成为亚太区完成任务最出色的地区，因此本人也算得上是真正体验过“执行”、有些资格谈论“执行”的经理人。但是如果没有总部那边上千人经过8个月的精心设计而完成的整合战略，没有三权分立的组织保障，没有完整的产品整合战略、服务整合战略、人力资源整合战略等，只把整合的成功当成是“执行”的出色就不合适了，所以我认为有必要在人们追赶“执行力”大潮的时候泼点冷水，千万不要再一次走向极端。　　[page]　　第三个误区就是经营超前，管理滞后，很多企业生意做得很红火，但是却不健康 　　中国式营销的第三个误区就是经营超前，管理滞后，很多企业生意做得很红火，但是却不健康。以在中国比较优秀的大企业来看，其管理水平与跨国公司相比至少还有20年的差距，遗憾的是大家要么对此视而不见，要么不这么认为，自负取代了自信。结果呢？企业老板一天到晚如履薄冰、提心吊胆，不知道哪天就会出问题。 　　关于“经营”与“管理”分别是什么？它们之间是什么样的关系？通常说来，经营关注的问题是如何把业务（Business）做起来，即通过什么样的运营模式（Business Model）来服务于哪些市场和客户，如何才能在竞争中脱颖而出等等。而管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理（Management）涉及企业运营的各个方面，如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。打这样一个比方，经营的好坏就如同看一个人是否有钱，而管理的好坏就如同看一个人是否健康，有多少人愿意为了钱而牺牲健康，甚至生命？反过来说，也没有多少人认为只要健康就行了，没有钱的日子照样不好过，所以“金钱”与“健康”两者是缺一不可的。我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了，道理都是一样的。企业经营搞好了，可以很有钱（业绩上去了），企业管理搞好了，可以很健康。所以“经营”与“管理”两者是相辅相成的，不能只顾一个方面，必须同步前进。 　　不过，中小企业在生存期把工作重点放在经营（业务）上是无可非议的，甚至是最佳选择，因为任何企业首先要过生存关，只有生存问题解决了，企业不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。那么，如果企业的生存问题解决了，接下来应当把精力放在哪里呢？如果继续放在经营上，企业的业绩也许会继续不断攀升，企业成长的速度会更快，但是问题也会越积越多。因为随着企业规模的扩大、人员的增加，管理的复杂度和难度会成倍地提高，如果中小企业进入成长期之后还把所有的精力都放在经营上，而不考虑其他配套管理体系的建设，或者没有意识到管理的重要性，不理解经营与管理之间的互动关系，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮，运营失控（掉链子）等问题。所以对于中等以上规模的企业来说，在关注经营（业务）的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设，哪怕牺牲一点发展速度也在所不惜，俗话说：欲速则不达！管理问题不解决好，企业出大问题是早晚的事。 　　第四个误区是单一的营销模式，不管企业规模大小和发展阶段，大家几乎是在用相同或类似的营销模式来操作 　　中国式营销的第四个误区是过分单一的营销模式，不管企业规模大小，不管企业所处的发展阶段，大家几乎是在用相同或类似的营销模式来操作。一个非常普遍的现象就是中小企业的营销模式与大企业的没有什么区别，总是喜欢跟在大企业后面，市场上畅销什么就做什么。绝大多数中小企业都还没有从抄袭走向模仿，更没有几家从模仿走向创新，很多中小企业还停留在大众化消费的时代。 　　对于广大的中小企业来说，需要比大企业早一步理解小众化时代的特征，及早进行营销升级(从营销1.0到营销2.0)，一旦中小企业把目光从大众化市场转向小众化市场，能理解丰饶经济时代的特征，就很容易找到属于自己的“蓝海”，避开与大企业的正面冲突，从而能静下心来为一个规模较小的小众群体服务，进而建立自己的根据地，争取成为小市场上的龙头老大。我们把企业的发展分成生存期、发展期和成熟期三个阶段。在生存期，营销工作的重点就是让自己活下来。这时候营销工作很单纯，就是简单的销售工作和客户攻关，因为是小企业，没有市场基础，也没有成功的客户，很难赢得新客户的信任，所以要靠销售人员去说服客户，甚至靠各种关系来提高可信度。等到企业有一定的业务量了，就要尽快进入稳定阶段，这个阶段营销工作的重点是探索经营模式，把经营思路和方法固化下来，把成功的经验总结出来，如目标客户是谁，他们为什么需要某种产品或服务，企业在哪方面优于竞争对手，哪些销售方法是可行的等等，使之成为可以复制的体系，即让更多的销售人员经过“前辈”的培训可以按照市场营销部门总结出来的标准化模式、标准化工具和标准化流程去开展工作，从而做到事半功倍。 　　到了发展期，企业已经初具规模，经营模式和赢利模式经过一段时间的磨合也已经固化下来，但要想把企业做大做强，就要超越自己，甚至否定自己的过去，实现从偶然成功到必然成功的转化。这时候市场营销工作的重点是战略规划，通过系统性、科学化的战略规划理清企业经营管理思路，把企业未来3－5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划，大家就知道往哪个方向使劲，几年之后企业能发展成什么样，在企业战略里自己的部门扮演什么角色等等。这样各部门之间的配合会更默契，每个人都知道自己的未来可能会是什么样的，从而激发大家工作的积极性和主人翁精神，让每一位员工为了自己的未来而努力奋斗。 　　进入成熟期之后，大企业病开始出现：企业效率下降，成本上升，扯皮推诿现象逐步严重，各个部门之间的配合问题耗费大家很多精力，企业逐渐变成了“内向型”企业，对外部市场的变化越来越不敏感，对客户的需求越来越忽视，而对企业内部的政治变得越来越感兴趣，所以不求有功、但求无过的现象开始出现。在这个阶段市场营销工作的重点就是激活企业的创新精神，让大家一致对外，把精力重新放在市场和客户上，并通过各种制度、流程和监督检查来协调各个部门之间的配合，通过知识管理来提高各个产品线、各个事业部、各个地区的协调能力，让大家分享成功经验，互相帮助，形成帮别人就是帮自己的文化，从而提高整个企业的组织智商，减少重复劳动。 　　第五个误区是把用户当成“上帝”来侍候，产品没有差异化价值，只能一味地“迁就客户”，“乞求客户”。违背了利益平等交换的基本原则 　　把用户当成“上帝”来侍候，这里其实存在两个问题：一是理念错误，二是无法操作。先说理念问题，我们前面讲过，在市场经济环境中，企业与用户是平等的合作伙伴，是利益的平等交换，而市场营销的目的是为客户创造价值，而不是把产品卖给客户。只要你的产品有独到的价值，能解决用户的问题，就无需“求着”客户，双方的地位就是平等的。但是如果你的产品没有独到的价值，或者说不清楚与同类产品的差异，就不得不“求着”客户，祈求客户的“施舍”，形成不平等的交易关系。我们说与其在用户关系（陪吃陪玩）上使劲，不如在产品创新上下功夫，这才是营销的根本。如果企业把用户当作上帝，怎么来操作？ 　　“用户是上帝”这个口号是违背市场经济规律的提法，而且它违背了市场经济中“利益平等交换”的基本原则。这个口号害人不浅，它不仅误导了很多客户（要么经常感到失落，要么经常提出不合理的要求），也让企业迷失了方向（不知道该怎样对待不同价值的客户，面对不合理的要求无所适从）。如果企业真的相信“用户是上帝”，那么企业就应当把所有的产品或服务免费地送给“上帝”才对，因为没有人可以和上帝做交易，更不可能与上帝讨价还价。确切地说，用户是伙伴，如果企业想再进一步，最多可以把用户当作“恋人”来对待，只要企业真心实意地为客户着想，去揣摩“恋人”没有说出来的需求，为客户创造实实在在的价值，客户必然会信赖你、喜欢你，并成为企业忠诚的伙伴。