每当腾讯将巨大的流量推给了拍拍、、QQ网购QQ商城，其销量相应的猛增，但是当流量一断，销量也骤降了。好在这个悲剧被易迅终结了。
舞长刀厚重费力，伤口浅。耍匕首灵活刚猛，捅得深。京东早明白怎么耍匕首捅淘宝了。现在腾讯也懂了。
一．长刀换匕首
三个月前，跟腾讯电商平台部总经理顾思斌（teddy）吃饭。他所在的电商独立子公司（ECC）搬到离腾讯总部大厦较远的一个地方独立办公，荒涼、清静。去附近一个“能待客的饭馆”走了十分钟。有点创业的感觉。他说，“腾讯电商终于摸到一条路”。
转折点源自对数据的分析。
每当腾讯用其巨大的流量做推广，都会给被推广的电商带去用户和销售额。但当推广一断掉，如潮涌来的用户和销售额又会忽然退去。从拍拍到QQ商城，再到QQ网购，一直是这样。
这要令那些以为“有腾讯的流量，插根扁担都开花”的人失望。实情是，“产品没对路，腾讯再多流量也白搭”。电商、搜索、安全……一不小心，哪一个都是无底洞。
不过易迅终结了这个悲剧。每次推广带来的用户和销售额，都有相当一部分在易迅沉淀。每次推广后都上个小台阶。也正因为此，易迅得到有节奏的、源源不断的流量注入。
为什么？
粗浅的说，拍拍、QQ商城、QQ网购都是开放平台，或是C2C，或是B2B2C。唯有易迅是B2C。易迅是腾讯2010年投资的3C品类的垂直B2C。
在一个开放平台上要同时满足卖家、买家、和服务的第三方，战线长。在拍拍的每一个商家其实都也在淘宝，在QQ商城的商家也都在天猫。既然淘宝和天猫的量更大、架构更完整，商家的主要心力也在那里。腾讯每次投入的资源只能暂时把用户和商家引过来。一旦资源停掉，他们没理由不回到更熟悉的淘宝和天猫去。
也可以理解为，腾讯在用自己的流量帮助对手教育用户、开拓市场。正如同那些被腾讯PK掉的创业公司为腾讯做的一样。
用马化腾自己的话：“淘宝的网络效应很强，拍拍过去一直都围着打转，始终找不到突破口，非常痛苦。”
但易迅是个自己控制闭环的B2C。商品低价+物流快速是两个可以不同于其它任何B2C的点。承诺价格永远不高于其它电商网站；承诺一日三送，别家最多是一日两送。这两样只有易迅有。所以，每一次被推广引来的用户都有一个理由留下来。尤其对服务品质相对敏感的用户。
马化腾说：“收购易迅做B2C后，就发现找到一个着力点。”
要追赶一个开放的平台，就像挥舞一把长刀，在敌人身上划出一道长长的口子。空间大，用力就散，每道口子都浅。难以对敌人造成重创。而每划出一道口子，你都要耗费巨大能量。这是以前的腾讯电商。
要追赶一个封闭的体系，就像刺出一把匕首，在敌人身上捅出一个坑，不求有多长，只求深一点，放出几滴血。敌人不会因为一个点立刻反扑。你就一直捅，让它一直流，你再把血喝下去。这就是易迅。
任正非讲过“力出一孔”的道理。华为的“聚焦战略”就源于此。
“水和空气是世上最温柔的东西。但火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出的气流，产生巨大推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。”
长刀不如匕首。就因为匕首聚焦。能力出一孔。
腾讯电商的思路就是：把现金砸给易迅，让它把低价、快速这两个点磨砺的无与伦比的锋利，实现能被感知的差异化；然后再把流量砸给它，一点一点把别人的用户引进来。等易迅成就规模，再开放，切入天猫和淘宝的领域。
这是不是听起来耳熟？
当然耳熟。京东就是这么威胁到淘宝体系的。只有从B2C入手，只有在自己可控的闭环内让用户感受到更好服务，才能建立实在的差异化。现在腾讯也这么干。当然，它得先面对京东，再面对淘宝。
二．单点密度
谁也不会天才到一开始就懂得那个道理，再瞄了个准。相信任正非也是边干边悟，刘強东见招拆招。灵光是从草根的辛酸里长出来的。下面这个故事來自“外形敦厚、內里敏感”的易迅创始人卜广齐（stone）。
2005年，stone从新蛋网离职创业做易迅。新蛋在美国是个次于亚马逊的数码B2C网站。stone选的是两个极其细分：品类上选的是游戏外设，地理上选的是上海。从那时起，易迅在扩张上就极小心。
见识过大型B2C和规模和能力，他担心，如果不仅卖游戏外设而卖数码，那如何能继续贴心的为专业的游戏玩家服务，他们是根基。如果不仅仅做上海而是扩展到华南，那如何保证最快的送货速度，这也是根基。
易迅在05年已做到上海市内次日送达。当时就一个送货师傅。每天几单货。专业的服务+最快的速度。这是一个小B2C的立身之本。不能舍本逐末。
你不进别人的地盘，但别人会进你的地盘。这是垂直B2C难活下来的原因。07年开始，京东开始迅猛扩张。巨大的货架，强势的广告。在规模基础上降低成本，实现更低价。小易迅感到“无路可走”。
08年，易迅选了一条没人走的路，“当日送达”。之后又升级成“一日两送”。用户上午下单，下午送达；下午下单，次日上午送达。易迅是中国第一家。它因此立住了。这也是唯一的差异化，唯一的立身之本。
但天下没免费的午餐。
提升速度是有代价的。否则轮不到易迅，淘宝小卖家和京东也会这样干。举个例，快递的车出去送货是满载，但回来是空载。浪费一半运力。送的次数越多，每次载的货物就少，空耗的油就越多，付给司机的薪水也越多。甚至某家大B2C有过一个说法，那些对服務近乎苛刻的用户宁可不要。满足他们的成本过大，不划算。
但作为后來者，易迅沒选择。有趣的是，当后來者有了一日兩送，用戶看到差异化，反过來就对领军者产生压力。09年，京东开始跟进一日两送。易迅的差异化都被填平，“压得几乎喘不过气來”。当時商品＋市場整个就40人。拮据而辛勞。
仍然没选择，只能朝前走。2010年，“一日三送”在煎熬里誕生。從下单到收货，最快4.5個小時。每天早9点，下午2点，晚上8点后，都会接到“易迅快递”的电話。那時易迅引入腾讯投资，第一次砸钱做推广，打的是“在上海，谁比易迅快”。这是一個差异化的口碑点。反响不錯。
刘強东是強人，一个可敬畏的领军者。这一次他又跟进。2011年京东在上海升级“一日三送”。不過整個战局的转折点就出在这时，在试行一段时间后，京东取消一日三送的服务，回归一日兩送。
无需去问刘強东，答案显而易見：这样做不划算，得不偿失。作为最领先的B2C，综合指标平衡更重要。再有跟阿里有尽早IPO的竞争，需要在成本上作取舍。stone说，“领先者不需要倔强的个性，追赶者才需要”。
商业博弈的有趣就在于，对于领军者不划算的事，对于跟進者就可能划算。否則，你如何指望领军者被顛覆？
京东去跟苏宁的门店比价，就是这一招。价格战打到亏钱，但我量小、亏的少，你量大、亏的多。我能迅速扩大规模、知名度，你要么亏大钱，要么损失规模。周鸿祎打百度搜索也这样。我不要医药广告的收入。你要么放血断臂，要么眼睜睜看我靠這一個点抢你的用戶。
京东怎么打別人，別人也可以怎么打京东。大和小是相对的。易迅接過京东的棒。
道理好理解。但实操细节里別有洞天。stone說了兩点，解释为甚么易迅做一日三送会比京东轻松。
第一，一日三送看起來就一个点，但要求整个链条围绕它作出改变，都要差异化。如果你的老链条上承载了太大规模，就难以改变。
比如仓库。要做到一日三送，仓库必須集中，不能分散。为了在4.5小時內把货送到，须把货从仓库到配送站的时间控制在1个小時。而如果仓库多于一个，有两个或三个，就须先合单、把货物从不同仓库合到一起，再统一送到配送站。这样多一个环节，又会多一个问题。如果不同仓库的货到的时间不同，就要等。这样，多花一小时还打不住。
所以为一日三送，易迅必须花更大的价钱租一個大仓库。宁