阿里巴巴之前的拆分所取得的成绩，使得马云相信，应该拆得更小一点。
把变化作为企业文化的阿里巴巴[微博]的员工需要再一次“拥抱变化”了。而且，这一次变化很大。
1月10日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云[微博]宣布将整个阿里巴巴集团分为25个事业部。25个事业部的日常业务发展，将由这25个事业部的总裁(总经理)直接决策管理。在集团层面，阿里将设立战略决策委员会和战略管理执行委员会，前者由董事局负责，后者多由原阿里巴巴旗下子公司和事业群的总裁们构成。
1月15日，另一则重大信息公布，这一天，马云宣布自己将从今年5月10日起不再担任集团CEO，仅保留董事局主席的职务。他在一封邮件中提到“我们希望自己是最持久，最具活力的公司”。
相比以往，新的架构设计确实可以给阿里巴巴业务层带来更大的决策灵活性。
一个最明显的例子是淘宝。在新架构中，“淘宝”消失了，取而代之是类目运营事业部、互动业务事业部、消费者门户事业部、数字业务事业部、航旅事业部等等诸多部门，它们共同承担了此前“淘宝”的业务。阿里巴巴希望自己的生态系统可以更灵活，成长出更多可以独立发展的业务。
此前在“淘宝”的平台上，所有的市场步骤都取决于整个淘宝的定位，在资源上限制了一些业务的发展。比如发展较快的淘宝旅游，单独拎出来是一块不小的业务，但放在整个淘宝平台上，它显得并不是很大，要求淘宝单独为它设置促销活动、更好的推荐位置等市场资源，并不容易。现在变成了单独的航旅事业部，自主权就被扩大了，在市场推广上就能更多地根据自己的需求去做。
在管理层级上也同样如此。阿里巴巴的计划是通过这种事业部的设置，减少汇报层级。同样以淘宝旅游为例，过去淘宝旅游的负责人汇报时，会首先汇报给淘宝网[微博]总裁姜鹏，再由姜鹏向集团层面包括曾鸣或马云汇报；在新架构下，航旅事业部的负责人在很大程度上可以自主决策，认为需要的话才向上汇报给执行委员会，决策效率获得了提高。
阿里巴巴集团公关总监杨磊称，划分的初衷还包括让各块业务更加协同。在过去，阿里旗下B2B和B2C大块的业务之间，也时有重合情况发生。比如：针对优势商家进行认证和推荐业务的供应链管控平台—良无限业务，实际上是一块B2B业务，但以往被放在淘宝体系内了，新架构下则重新放到了B2B的板块中，并设立了专门的事业部。而淘宝中的淘宝旅游则是更偏向B2C的业务。
这不是阿里第一次进行大范围调整，让外界意外的是几次调整之间的相隔时间也并不长。在此之前，2011年6月，阿里巴巴将淘宝分拆成三个独立的子公司，各负责淘宝网、淘宝商城以及一淘网三块业务发展。
不久之后，在2012年7月，阿里巴巴集团又拆分成“七剑”，将淘宝拆分为淘宝、天猫[微博]商城、一淘网、聚划算，与阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云构成了七大事业群。
事业群的体制仍然显得无法满足发展的需要。杨磊对《第一财经周刊》称，“阿里巴巴集团几次调整，一拆三、三变七，一直沿着将公司拆为业务更小的单位、把决策权放到一线的思路进行调整。”用马云的话说就是“变得小而美”。
新的架构下，各事业部是否能产生良好的协同效应、建立起马云口中所说的“生态系统”，还要看这些新的机体能否释放出预想中的能量。而马云等阿里巴巴管理层的信心可能来自于，最近两年的两次“大拆小”的效果，都超出了原计划的预期。通过将淘宝分拆为淘宝网、淘宝商城和一淘，原来各板块都获得了更大的发展空间，在C2C、B2C以及涉及电商领域的垂直搜索中建立起了自己为核心的生态。这一步的成功使得马云与阿里获得了信心。
大公司能不能像小公司那样灵活，捕捉到市场变化带来的新机会，这是摆在每一家大公司管理者面前的问题。在成立13年后，阿里巴巴集团已经是一个收入规模和员工规模庞大的公司，与之相当的互联网公司仅有百度[微博]、腾讯等少数几个巨头。
在2012年，为了应对业务和市场发展趋势的新变化，同样是2万人规模的腾讯对内部组织架构进行了调整，采用了事业群制，对电商业务则成立了更独立的腾讯电商控股公司，赋予其更多的自主权来与阿里巴巴竞争。
就整体而言，阿里巴巴最新的架构调整，是围绕那些可能获得较大发展的业务。仅在淘宝内部，就拆分出了航旅事业部、本地生活事业部、音乐事业部等。从趋势上看，阿里的业务单元会越来越细，像细胞分裂一样，随着成长而衍生出功能更多的机体。
在新的架构中，阿里巴巴将原来并未涉及的一块新业务专门设立了事业部—音乐事业部。而据传，该事业部将由阿里巴巴于2012年收购的虾米网构成。音乐是数字内容消费的一个重要部分，而目前数字音乐整体的盈利情况并不乐观，处于寒冬时期。在阿里之外，百度、腾讯等互联网巨头都看好数字音乐的未来前景。
对于阿里巴巴来说，这样的架构调整还有另一层目的：将以往利益过于集中的“淘宝”打散，有利于内部良性创业氛围的养成。过去几年，淘宝的内部贪腐多被外界提及，而阿里巴巴的管理层一直在试图解决这样的问题。这次在新架构下，淘宝的利益被重新划分，在一定程度上破坏了过去贪腐的“土壤”。
从组织上看，由于现有势力已经瓜分了优势产品与业务，阿里巴巴集团内的年轻中层难以找到发挥空间，导致创新与激情逐渐被消耗，也不利于集团自身的增长与稳定，要激活内部活力就只能重分蛋糕。阿里集团内部有四大山头：B2B、淘宝系、支付宝[微博]、阿里云。其中B2B早已经远离了高速增长期，支付宝由于金融业务的受限难有大动作，阿里云基础业务还处于战略亏损阶段，只剩下淘宝能动刀了。
然而变化意味着风险的存在。在邮件中，马云意识到了“没有一个组织的架构是完善的，可以解决所有的问题。而且任何一个新诞生的组织一定犹如婴儿，长得既难看，问题又不少。”这一次的调整，恐怕也并不会一步到位。马云甚至认为，“这将是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革。”
阿里巴巴旗下25个事业部
姜鹏(原淘宝网总裁)
负责 共享业务事业部、商家业务事业部、阿里妈妈事业部(展示广告、P4P、淘客联盟)、一淘及搜索事业部
张勇(原天猫总裁)
负责 天猫事业部、物流事业部(天网)、良无限事业部、航旅事业部
张宇(原聚划算总裁)
负责 类目运营事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部
吴泳铭(原一淘总裁)
负责 无线事业部、旺旺与客户端事业部、音乐事业部
张建锋(阿里巴巴集团首席数据官兼执行副总裁)
负责 聚划算事业部、本地生活事业部
陆兆禧(阿里巴巴集团首席数据官兼执行副总裁)
负责 数据平台事业部、信息平台事业部、云 OS 事业部
王坚(原阿里云总裁)
负责 阿里云事业部
叶朋(原阿里小企业业务总裁)
负责 B2B 中国事业部(CBU)
吴敏芝(原阿里国际业务总裁)
负责 B2B 国际事业部、B2C 国际事业部