这些天，人人都在为网络公开课而疯狂。从媒体对在线课程和“Coursera”、“edX”、“Udacity”、“Udemy”等网络平台的频繁报道，到有关在线教育复杂性和商业模式的讨论，人们对于网络公开课（MOOC：Massive Open Online Courses，大规模在线公开课）的激情终于沸腾了。
网络公开课颠覆传统教育不仅是能不能的问题，而且是怎么能的问题。网络公开课只是节约了成本，降低了门槛吗？它会不会发展到像Napster一样的境地（译者：Napster是在线音乐服务的先驱之一，每首歌要价只有99美分。相比唱片CD，共享音乐从此变得轻松便捷。随后，包括国际五大唱片公司在内的音像界开始轮番攻击Napster涉嫌侵权。），面对一群穿着花呢套装的顽固劳工，担心自己的研究、出书和教学受到侵蚀。（译者：这里用到“Teamster in tweed”，这并不是一种俚语，但有一定的涵义。Teamster是卡车司机，在美国，卡车司机工会是实力雄厚的工会，这里应该是在象征工人与新技术之间的矛盾。Tweed是格子花呢的衣服，是一种老派的花饰，应该是象征一种顽固守旧。）
这里，我们把炒作和评论放在一边，根据多年来对于“颠覆性创新理论”的研究（译者：这是本文作者克莱顿·克里斯坦森提出的著名理论，也译作破坏性创新理论。），提出自己的一些见解。之所以讨论这个问题，是因为网络公开课带来的这场颠覆性创新有一点令人感到新奇，那就是它的开拓者恰恰是现在的市场领导者，而不仅仅是市场边缘的新兴企业。（译者：颠覆性创新理论认为大公司总是回避颠覆性技术，小公司则利用颠覆性创新蚕食市场，最终大公司走向灭亡。）这种情况是很少发生的。
但首先，网络公开课真是“颠覆性”的吗？
的确，“颠覆”这个词说得过分了。但是，当我们用到它的时候，这个词有特定的含义。网络公开课确实拥有一种颠覆性创新所具备的初期特征：
服务现有市场之外的潜在消费者（译者：即下文的“非消费者”，non-consumers）。与传统大学相比，网络公开课提供的服务是有限的，但是同时，它的服务是免费的，而且人们更容易接触到，它可以服务那些原本无法接受传统高等教育的人。这就好有一比，丰田公司早期的汽车不如底特律的汽车可靠，但丰田的汽车更实惠、更方便。所以对于丰田的第一批服务对象而言（“非消费者”），其他汽车真的是不值一提。
逐步进军高端市场。颠覆性创新不会在一开始就面向与现有产品相同的消费群，也不会直接与现有产品竞争，它们会随着时间的推移不断提高，逐步进军高端市场。最终，产品的质量会提高到足以吸引现有的消费群蜂拥而至。值得一提的是，进军高端市场需要一些关键技术，其中包括带宽、视频质量、在线共享工具等。这就是为什么网络公开课早就有了，但是到了现在才有可能蓬勃起来。
重新规范行业质量标准。最终，颠覆性创新会重新定义市场上产品或服务的质量。例如，在目前的大学系统中，大多数教授的奖励是基于他们的科研质量，而不是教学质量。但是，授课的媒介和规模会改变教学内容。将来的课程可能是根据用户的需要而组织开设的，不是根据教授的科研兴趣。网络公开课正在逐渐摆脱传统教育的限制：以Udacity的课程为例，利用网络媒体的优势，课程的设置从以学习时间段为基础转型为以学员能力为基础。（译者：以学习时间段为基础的课程设置就是按照传统理论决定：先学什么、后学什么，学习多长时间够用。）
到底谁在搞颠覆？
根据以上标准，由现有的市场领导者来开拓——甚至是紧跟——这种颠覆性创新是很罕见的，也是非常困难的。
但有趣的是，正是那些大牌名校引领了网络公开课的潮流，其中包括麻省理工学院和哈佛大学（通过edX平台），还有斯坦福大学。斯坦福大学突破性的人工智能课程然演变成了Udacity平台（这个课的教授又独立创办了Coursera平台）。
不是说老牌企业就看不到颠覆的到来；他们总是看的到的。但是市场中有许多其他的力量迫使市场领导者忽视颠覆性创新。比如，颠覆性创新在早期看上去不是很有吸引力，没什么利益可图，也没什么名气。又比如：公司最大的消费群表示看不上颠覆性创新，至少一开始看不上。但是现在，大学有可能在网络公开课上投资，这是因为颠覆性创新理论最终被广泛接受，精明的领导者知道如何早早地识别并抓住机遇。
然而，老牌企业要想（成功）抓住颠覆性的浪潮，需要用不同的资源、不同的运营管理流程和不同的消费优先需求来建立一个独立的商业模型。否则，那些在传统商业模式中行之有效的做法将会成为他们颠覆传统的拖累。这就是为什么IBM在上世纪80年代到90年代能够从大型机转型到个人电脑业务上，同时也是为什么网络公开课已经成功分离出来，成为一个个独立的企业。
尽管三大网络公开课平台——Coursera、edX和Udacity——都借助了“母校”的力量，但它们还是要小心抉择取哪些、去哪些。理想状态下，它们应该有能力主动拿来他们想要的东西，而不是被它们的母校强行推送（比如通过行政手段）。
根据我们的调研，这种母子关系发展下去唯一不会产生分歧的地方就是品牌。跟哈佛大学、麻省理工学院和斯坦福大学这样的牌子挂上钩不会有什么坏处。相反地，名校的牌子可以用来当作质量的保证（即“背书品牌”），只要颠覆性品牌在颠覆性的新领域里可以体现出与众不同之处（即“实用品牌”），这也就是edX中“X”的意义所在。IBM就凭借自己的老牌子渡过了多次颠覆性浪潮。（译者：“背书品牌”——endorser brands是一种支持性品牌，一般都是有名的老牌子，作为主品牌存在；“实用品牌”——purpose brands是反映产品服务具体用途的子品牌。“edX”这个牌子来自教育——edu，X体现其创新之处。）
那么网络公开课接下来要怎么办？
网络公开课不只是市场营销和寓教于乐。我们相信，它有可能演变成一种“规模化经营”，依靠网络媒体的技术和数据来为上百万学员提供优化和个性化的学习机会。
这与教授把课程视频简单地放到网上有很大不同。
早期的网络公开课建立在“流式商业模型”上，公司在一端将资料收集起来，将其转化为价值更高的产品提供给另一端的消费者，就像零售业和制造业一样。
但随着时间的推移，用户之间相互交换信息将会成为在线学习的主流，这是一种类似Facebook或电信业的商业模式（“互助网络模式”）。如果传统的学位变得无关紧要，如果像许多人预测的那样，学习成为一个连续在职的过程，那么这种商业模式的转变就很有可能发生。随后，个性化的需求将推动我们开发恰如所需的迷你课程。
在这种情况下，比起网络公开课（以它现在的形式而言），诸如可汗学院和Knewton等互助网络和自适应的学习平台实际上有可能更利于促进学习，更能为广大学员提供量身定制的服务。这样的转变与汽车工业里的转变没什么不同：福特T型车一直占据美国汽车市场的主导地位……直到通用汽车（General Motors）给消费者带来了选择性和多样性。（译者：简言之，福特的T型车无可非议地垄断了那个年代，但它坚持只生产黑色的T型车，并且不提供其他颜色。相反，通用收购了很多小的汽车公司，用不同的品牌生产不同特点的产品——如雪佛兰、别克、凯迪拉克、庞迪克、奥兹莫比尔等等，最大程度地满足消费者的需要，通过产品的多样化击败了福特。）
克莱顿·克里斯坦森在餐巾纸上为《连线·观点》画的草图。（译者：实际上这张图只是为了昭示克里斯坦森为《连线》亲笔绘了图，表达的意思很笼统：当持续性创新导致产品性能高过消费者的需要时，廉价而又恰好满足需要的颠覆性创新就会有机可乘。）
译者注：这里用到的MBA概念——颠覆性创新理论和背书品牌——可以在百度百科上找到详解。另外，“Coursera”、“EDX”、“Udacity”、可汗学院也可以百度百科之。
作者简介：迈克尔·霍恩和克莱顿·克里斯坦森
迈克尔·B·霍恩是创见（Innosight）学院教育实践的联合创始人兼执行主任。创见学院是一个非营利性的智囊机构，应用颠覆性创新理论来解决社会性的问题。霍恩是哈佛商学院的工商管理学硕士和耶鲁大学历史学学士。
克莱顿·M·克里斯坦森是一位屡获殊荣的作家，哈佛大学商学院的商业管理教授。克里斯坦森是哈佛商学院的工商管理学硕士和经营管理学博士、牛津大学的经济学硕士和杨百翰大学的经济学学士。
(责任编辑：施柏鹏)