惠普在此阶段花费了
大量精力，并自认为这是整个实施过程中最
艰难的阶段。我们细看发现，此阶段的主要精力被花费在根据个性化需求开发新的软件操作工作区方面。这些个性化需求主要来自审核工作流、角色授权、前端数据验证等方面。这或许就是为了能“让大象灵活地跳舞”而必须付出的代价吧。
大多数中小企业，岗位角色相对集中（一人多岗）、管理层级相对比较少（二~四级）、授权相对容易，因此反倒因其灵活性可以避开这个障碍。不幸的是，由于内部缺乏既懂管理又通IT的专业人才，中小企业在实施CRM的时候往往无力独立完成流程分析与设计的工作，即使此项工作的难度相对于大企业来说已经显著降低了。如果预算允许，寻求外部咨询顾问的协助将是一个很好选择。
实施CRM的第三条经验：慎重评估您控制“变革”的能力
中国惠普概括本公司成功实施CRM的关键因素的时候提到：
这次中国惠普CRM实施团队获得了成功，不仅将现有功能迁移到了新系统上，而且还帮助">业务团队实现了大量新流程要求。关键成功因素来自两个主要方面。一个是来自管理团队的支持，另一个就是变革管理。
不难想象，如果脱离了企业高层的明确支持，变革就无从谈起。但反过来我们要问，如果企业的高层明确支持变革、强行用行政命令推行就能完成变革吗？我们来看另一个真实的案例。
深圳有一家民营企业，老板担心销售人员流动造成客户流失，2004年上半年亲自出马购买了一套知名的CRM软件。刚购买不久，作为职业经理人的销售副总就辞职了；接着老板用行政命令和严厉的处罚措施来强制销售人员使用CRM软件，结果该公司的几十名销售人员在很短时间内几乎全部辞职，其中有不少人追随早先辞职的销售副总跳槽到了同行业另一家企业。
在这个案例里，老板的决心和权威都不用质疑。这家企业的失败，表面上看是变革措施激烈导致的，根源上说是企业文化的失败。我们不难推测，有这么强烈的“防家贼”心态的老板，企业员工的利益和投资人的利益纷争是多么巨大。要想推动变革成功，就不仅要讲威服，而且要讲德服。所谓德服，本质上是要以人为中心来推动变革。例如实施CRM、进行流程优化或重组的时候，就不应该把“防止员工带走客户”当作主要目的。我们可以把“建立以客户为驱动的合理的业务流程”作为阶段目标。以此为目标的变革，将给予员工更明确的授权，降低员工的劳动强度，让员工在合理流程的协作过程中产生成就感，建立起对企业的满意度和忠诚度，并把这种感受积极地传递给企业的客户。
如果说变革导致的利益冲突激烈得足以让员工队伍哗变的话，那么轻视变革过程的技术含量则往往导致员工消极怠工、变革停滞不前。中国惠普显然不会在这个方面犯低级错误。中国惠普的案例中介绍到：
……为确保从原有系统到新系统的平滑过渡，中国惠普CRM实施团队对可能的变更进行了监控，并引导销售团队和内部销售运作团队逐步进行变更，从而使对业务的影响最小化，并加强CRM实施。
中国惠普CRM实施团队总共开办了11次培训回顾课程，通过这种方式使销售团队的理念体系逐渐发生了改变。为督促销Siebel系统的应用，中国惠普CRM实施团队还采用了各种方式推销Siebel系统。比如黑名单的警告方式；草拟100页的手册、测试脚本和常见问题解答；并将手册精简成10页的指南；最终精简成与名片大小相同的小型卡片。通过尝试各种不同的方法，中国惠普CRM实施团队最终把企业级客户销售团队完全迁移到了Siebel上。
在变革过程控制上吃亏的大多是中小企业，另一个主要原因是他们缺乏对CRM实施服务支付费用的意愿或支付费用的能力。由于经费的原因，专业的实施顾问无法向企业提供成系列的实施服务，中小企业内部的实施人员缺乏CRM实施的方法论和解决实际问题的经验，CRM软件的功效必然难以发挥。
我的忠告是：如果您不能控制变革，那么请暂时不要实施CRM。
作者简介
肖东军 （ xiaodj@lawron.com.cn ），1994年毕业于北京大学。长期负责市场营销和销售组织的管理工作，并先后从事旅游航空业信息化、CRM系统的顾问咨询及实施工作。主要研究方向：CRM方法论、制造业CRM解决方案、销售及服务组织流程重组、电子商务。