Lesson3如何从小切口打开大市场

流程搭建好 创意有“钱”途　　在有准备、有组织的创新体系中，一个看似不起眼的小创意经过锤炼和加工就有可能成为撬动大市场的利器。要实现这一点，创新的流程必不可少。　　采访/宁远 撰文/宁远 梅秋珠　　企业的创新有时会陷入一种误区，认为只有那些能带来翻天覆地变化的产品和模式才是创新。事实上，创新有两类：带来翻天覆地变化的创新被称为“突破式创新”或“激进式创新”。“突破式创新”富有前瞻性，但较为稀有；另一种更为常见，对多数企业实用性更强的创新活动是“渐进式创新”，即企业根据现有资源能力，通过调整或改进现有产品及流程获得新产品与新流程。　　微软亚洲工程院(ATC)和MSN中国最近推出的MSN——折酷产品就是“渐进式创新”实践方面的一个案例。折酷是一个提供实时更新电子优惠券的平台，供用户通过电脑或手机下载，拿到相应的商家消费就能获得一定优惠。　　电子优惠券并不是一种全新的产品模式，在中国有不少网站先于微软推出了这种产品。但据了解，MSN——折酷的独特价值在于它不单让用户享受了实惠，而且能帮助商家精确跟踪优惠券的使用情况，进而能够有的放矢地设计促销活动及投放广告，最终获得最优投入回报。业界广为流传的那句“天问”：“我知道我的广告费有一半浪费了，但是我不知道是哪一半”，也许因此就有了解答。　　据悉，从2009年11月初MSN——折酷V1版发布以来，短短1个多月优惠券下载量已达到18万次，其中，50% 的用户成为了回头客。在ATC的院长张宏江看来，这些扎实的数据仅仅是评估折酷是否成功的指标之一，他同样看重的是，目前美国总部正在计划把该产品纳入微软的互联网广告平台。如果后期运作成功，折酷这一针对
中国市场开发的小小优惠券管理系统将有望成为微软撬动全球网络搜索广告市场的一把利器。　　开发这一产品的团队——微软中国创新部(CIG)是ATC下属的孵化器团队。从创意产生到产品形成，折酷可以说是伴随着来自内外部的质疑诞生的。原因正是电子优惠券听起来并不“酷”。为了让打折“酷”起来，CIG在开发该产品的过程中顶住了重重压力。而他们在开发折酷时形成的工作流程被保留了下来，并且为微软研发集团其他的部门所借鉴。　　对此，中欧国际工商学院市场营销与创新管理学教授鸿翥吉马评价，创新流程是企业创新能力的一个重要组成部分。一套行之有效的创新流程可以帮助企业从众多的创意中甄别出那些兼具市场价值和市场操作性的创意，通过创新流程，企业进而可以将创意变成获利性的市场产品。创新流程对企业形成持久的创新机制至关重要，但同时，它也是创新管理的难点之一，事实上，成功的创新流程可以成为企业打造创新能力的一个重要突破口。　　创意加工 慢工出细活　　两年前CIG成立之初，大家对于要孵化怎样的产品并没有太明确的想法，这个团队决定发动集体的力量为他们出谋献策。他们设计了一个创意模板发到微软内部网站上，向微软全球的员工征集创意。为了防止天马行空的“创想家”们脱离商业实践，CIG设计了一个一页长的创意模板，上面列出了精心设计的问题，以帮助他们一步步理清思路。经不起推敲的创意在此过程中会自然暴露出问题而遭到淘汰。通过创意模板，CIG既控制了创意激荡的质量，同时也提高了效率。　　当CIG开始考察所有提交的创意时，发现有很多创意并非突破性的商业理念，但该团队却在其中看到了隐藏着的新市场机会。其中一个关于手机下载优惠券的创意引起了他们的关注。ATC副院长刘世胜(Sin Lew)告诉记者，“电子优惠券不是一个新的东西，但如果通过它能把广告商、消费者连接在一个平台上，这就产生了一个新的商业模式。”　　据悉，CIG一年里经受头脑风暴的创意约有100多个，最后存活下来的只有5个。存活下来的创意还要经过一道考验，由微软中国研发集团员工组成一个“审核团”，对创意品头论足。2008年春天进行的一场头脑风暴，参与者达到100多名，关于优惠券的创意在这次大型锤炼中脱颖而出。之后，一个用于内部检测的原型建立了。　　创意产生、形成提案和建立原型，这三个阶段在CIG统称为概念开发。以折酷为例，此阶段耗时4个月，大约占产品开发周期的1／4。刘世胜认为，这样的进度很正常，把开发周期的前20%～30%时间用于改进创意，使之变得更成熟可行，对整体进度而言有好处。充分的前期论证还有另一个好处——被发现是“没有前途”的创意，将被尽早放弃。这个做法正符合鸿翥吉马教授提倡的创新管理的一个重要原则——对于初期创意，要“快试速撤”(Try Quick Fail Quick)。　　然而，CIG认为，内部的锤炼仍然不够，原因是“员工的想法可能比较相似”，于是他们外出向消费者、广告商及合作伙伴搜集
意见，再从商业角度和技术可行性角度对该创意进行评价。　　2009年1月，CIG对折酷进行限制性测试，当时在北京选了1000名用户，然而最终CIG发现，参与的人数居然超过2000人，原因是众多参与者在用过之后纷纷告诉自己的朋友一同参与。“他们虽然违反了规则，但这却是个好事情，折酷还没发布就有用户主动口口相传。”ATC工程总监林海莫(David Lindheimer)笑道。　　折酷在中国市场上小试牛刀就斩获颇丰，然而CIG并不满足，他们开始寻求通过与微软总部的合作，为该产品找到更广阔的市场。林海莫告诉记者，目前微软总部负责移动广告的团队正在计划把折酷纳入一个更大的广告平台，下一步将其推向全球市场。　　创新模式 磨刀不误砍柴工　　除了市场上的收获，折酷为CIG带来的另一个骄傲是：团队整体作战能力得到提升。这个年轻的团队在着手开发折酷项目之初就定下目标：不仅仅以成功孵化出一两个项目来论成败，重要的是让成功可复制。要达成这一目标，有两点不可或缺：一是团队阵容以及成员之间的磨合；二是团队的工作方式。　　CIG目前总结出来的工作方式有别于微软其他项目的开发模式。在微软，一些大的或成熟的项目，例如Windows或Office，长期以来采用的是“瀑布式”开发模式，这意味着在开发工作开始前，开发人员就能拿到较完整的功能要求说明，开发工作如瀑布飞流直下，一泄到底。但这种模式对CIG这样的孵化产品团队却未必适用，由于面对未知的市场和领域，而市场需求瞬息万变，他们需要更灵活的方式，一边开发代码一边学习市场，有时甚至需要把刚刚写好的代码抹掉重来。由于这样的开发路径是在叠加、迂回中前进，也可视为“小溪式”开发模式。　　折酷项目的团队成员在项目的推进中不断受到各种各样“意外事件”的冲击，他们正是在这样的意外中迂回前进。　　折酷名称的由来本身就体现了这个项目的演进过程。该项目最初名为“食惠”，根据对电子折扣券市场的考察，大家认为，最有可能的使用场所是餐厅。然而在市场测试阶段，CIG发现了另一个巨大的潜在市场——美容、健身、化妆品等方面的优惠券也很受欢迎。根据这一市场观察，项目名称最终定为折酷。　　为了获得更多的反馈意见以改进产品，CIG需要为折酷做一次规模为2000人的用户体验调查。在选取样本时他们遇到了一个意想不到的困难——如何找到这样一大批目标客户群，即便有市场调查公司的帮助，在短时间内实现也是一大难题。负责产品规划的黄绮琦曾在MBA课堂上多次演练如何做客户调查，操作起来她才知道难度很大，课堂的演练是基于所有资源都齐备的情况下进行，实际上并非如此。按原定计划，2000名受访者中有200名是微软开发的移动平台Windows Mobile的用户，然而，当他们千方百计找来这200名用户时，却发现他们大多是商务人士、男性——这群人对试用优惠券并不热衷。最后，CIG不得不把Windows Mobile用户的比例降低到100名。　　在选择合作方的问题上，也是一波三折。由于CIG所属的ATC作为研发机构并无运营产品的牌照，他们必须找一个合作方共同发布折酷。CIG很快就想到了微软内部的兄弟机构MSN。但最初的“推销”却没能引起对方的兴趣。　　在寻求合作方时所遇到的挫折一度让折酷团队产生放弃的念头。然而后来CIG反复与MSN团队沟通，向他们“卖”折酷的市场潜力。“电子优惠券听起来可能不够‘新鲜’，而且市场上已存在类似形式的优惠券。但我想最终折酷打动MSN团队的原因，是因为它提供了第一个端到端的电子优惠券解决方案，完成了用户手机端和PC端优惠券功能的整合和商家其他在线广告形式的集成，直接影响了用户体验和商家的回报。”项目主管周盛感叹道。　　创新流程比创新产品更重要　　鸿翥吉马 (Atuahene-Gima, Kwaku)　　中欧国际工商学院市场营销学和创新管理学教授、市场营销学系系主任、营销与创新中心主任，专注于产品开发的战略决策、市场导向和创新管理以及新产品开发等方面的研究。有兴趣了解鸿翥吉马教授关于中国研发团队的研究的读者请发email至kwaku@ceibs.edu">kwaku@ceibs.edu">kwaku@ceibs.edu。　　本案例体现了创新管理的几个要点，值得强调的是创意管理流程和产品开发流程。不管是突破式创新还是渐进式创新，创新就是创造出消费者愿意掏钱购买的东西。案例介绍了一个创意管理流程，其中激荡创新想法的方法非常简单，即问卷管理。这个简单的流程帮助“创想家们”对创意进行彻底思考，对市场、消费者、竞争对手，以及创意与公司现有能力和战略匹配度等问题提供基本信息。　　第二个启示是在产品开发早期做好功课。很多公司都想做市场第一，所以草草上马项目以早日将产品推向市场。但是，我在研究中发现，早期做足功课实际会加快产品上市，因为做足功课能够避免后期出现重大问题。好的创意管理和早期做好功课使得产品开发过程变成了一个漏斗——成功概率小的想法和产品概念被剔除，留下的是富有市场潜力的创意。　　总之，流程对于产品开发非常重要，它起到了两大重要作用(我称之为2R)。第一个R是反应能力——流程要明确细节，即不同时点需要完成什么，以及判断成败的标准；第二个R是严格——公司对开发活动了解明确，因此可以对团队的行动是否有效达标进行严格考评。本案例的产品开发流程具备了好流程的一些重要特征，可以成为企业制定有效产品开发流程的榜样。