北京现代垂直升降

乏人问津之时，“现代神话”横空出世；世人瞩目之际，它却让人大跌眼镜；在全球金融危机中，落拓贵族的复兴前景堪忧。就在人们以为它要悄无声息地退出主战区的时候，它却又一把火烧着了国内汽车界。　　大起大落的背后，北京现代经历了什么？爆发式的增长，究竟是触底反弹还是绝地反攻？　　■文/本刊记者 李正曦　　他不是什么豪门公子，只是“弱弱联姻”的产物；他诞生在竞争尤为激烈的时代，没有任何的先发优势。但进入中国之初，却如同吃了灵丹妙药般，短短几年间，创造了惊人的“现代速度”。　　然而，5年后，满怀成功喜悦的小超人从云端突然坠落。　　人们大跌眼镜。原来，大大的披风下裹着的，还是一副单薄的身体和一颗稚嫩的心脏。争霸的野心虽不甘寂寞，但几次奋力的挣扎依然欲振乏力。　　2009年，风云突变。　　自1月销量突破3.26万辆，刷新了建厂以来单月销售的最高纪录后，此后的每一个月，北京现代几乎都是在这样的惊喜中度过。　　作为今年中国车市最大的黑马，北京现代的业绩好得令很多人直呼“难以理解”。　　人们习惯于歌颂各种各样的经济奇迹或商业神话，殊不知，在社会历史发展的长河中，没有谁可以脱离客观规律的束缚太久，最后总要回归到理性的轨迹中来。对于自己来说都有些出乎意料的转变，给北京现代造成了怎样的冲击？　　2009年9月15日，本刊记者走进北京现代，专访了北京现代总经理卢载万。　　现代神话　　劲歌辣舞，激情澎湃。　　2009年9月9日，一个三九连珠的日子，韩国百变歌后李孝利的中国首场演出在北京隆重开场。但明眼人都清楚，今晚的超级明星不是李孝利，而是她代言的i30。她与潘玮柏深情演绎的新歌《只要爱上你》就是i30的广告主题曲。　　前所未有地以演唱会形式高调上市，凸显了这款车型对北京现代的重要性。　　走进位于北京市朝阳区宵云路上的现代大厦，首先撞入眼球的就是这款i30的红色展示车，在7层的总经理办公室，这款i30的红色车模在一圈白色桌椅的映衬下格外夺目。　　客观上说，金九时节推出i30，的确是一个不错的切入时机。国内两厢车销售总体上扬，但消费者对旧有车型已经审美疲劳，全新车型的上市将会赢得更多关注。　　但胜券在握的喜悦，远远比不上出乎意料的惊喜。　　2009年1月，北京现代轿车销量刷新了建厂6年来的最高纪录，使其成功跃居国内轿企月销售榜第四。　　欣喜若狂的北京现代在销售数据出来的当天，立即召开新闻发布会。对于连续两年没有完成销售计划的北京现代来说，太需要这样一把火重新点燃希望了。　　更令人激动的是，在外界“昙花一现”的质疑声中，北京现代成功捍卫了这一胜利成果。　　2月2.91万辆的销售略有下降，但没有掉队；3月延续了前两个月的良好势头，达到3.79万辆，最终以9.96万辆的成绩创下一季度销量新纪录，
同比增长超过40%。4月，北京现代销量突破4万辆大关，截至2009年8月，以总成绩32.15万辆，牢牢压制住在7月一度
发力反超的东风日产，坐稳了国内轿企第一阵营的位置。　　风水轮流转。从公司高层、经销商到普通员工，都面露喜色。　　卢载万没有掩饰内心的开怀。原本制定的目标是比2008年增长22%达到36万辆，但随着销量的井喷，于4月上调至40万辆，后来又调至45万辆，还是“没想到能发挥到极致”，如今的目标是冲刺55万辆。　　如果说什么贺礼可以令今年60岁的卢载万欣然笑纳，应该莫过于此。　　当然，这需要在今年剩下的4个月每月完成5万辆的销售，并非易事。卢载万表示不会强求。经历过辉煌与低潮的交错，他如今思考更多的，不再只是速度。　　2007年，在国内轿车销售如火如荼的利好局面下，北京现代一季度业绩同比下降23%。　　让人羡慕的“现代神话”戛然而止。　　2007年3月，北京现代主力车型伊兰特销售10614辆，同比下滑30%；4月销售8685辆，同比下滑43.5%。另一款主力车型索纳塔，3月销售2120辆，同比下降46.3%；4月销售2064辆，同比下滑45.1%。至于雅绅特，因上市仅3个月就降价，在消费者心目中的口碑大打折扣，距离销售目标甚远。　　在车市整体销量大增25%的背景下，这样的数字显得触目惊心。受此拖累，北京现代将当年销量预期从31万辆下调为26万辆，但最终连这个目标也没达成。　　在那段从云端跌落下来的日子里，北京现代和它的韩国兄弟东风悦达起亚一起，成为媒体质疑的焦点，“韩系车不行了”的观点甚嚣尘上。　　整整一年，熟悉卢载万的人，从他始终保持的亲切笑容背后，也读出了压力和焦灼。　　五年前，他带来60多个韩国员工，与中方员工一起，在一片长满看不到边际杂草的荒地上盖起了厂房，两个月后，第一辆索纳塔轿车呱呱坠地。　　三年前，因为带领北京现代取得骄人成绩，他曾被温总理亲自授予“友谊奖”。　　一直到2007年前，北京现代还被视为业界的一匹黑马：4年销量突破60万辆，最快年销量增长曾翻了三番。　　当然，对于业绩滑坡，他不是没有准备。新年伊始，就曾多次强调，2007年将是北京现代的“调整年”。只是，危机总是先人一步到来。　　2006年6月伊始的雅绅特“降价门”还未了结，2007年5月，北京现代又遭遇出租车“配件门”，可谓一波未平一波又起，舆论环境进一步恶化。　　在2007年结束的时候，北京现代身上的光环正在慢慢退却，转而被巨大的忧愁笼罩着。　　负责销售和媒介的工作人员压力大增，前者拿不出切实可行的方案来改变糟糕的局面，后者每天要面对外界的口诛笔伐。　　如同当年没想到能红得那么突然，如今也没料到会泻得如此迅猛。　　痛定思痛　　不可否认，北京现代进入了一个前所未有的低谷时期，但盛极而衰绝不是对其命运的准确概括。北京现代经历的，是一次青春期的变阵。　　韩式竞争力　　卢载万拿出纸笔，给记者画了一个曲线图。曲线图上，北京现代从2003年到2009年，每年都推出新产品，只有2007年是空白。　　在北京现代看来，销量下滑的直接原因是没有新车型推出。　　至于新车断链的原因，卢载万表示，按照北京现代的中长期规划，2007年，也就是第一个五年的时候，会有一次短暂的休整。休整的内容，一是将旧有主力车型进行变更，做到同一平台多个车型，以降低成本；二是集中火力对2005年、2006年新上市的车型进行营销推广。　　而事实是，继2005年完成30万辆产能建设后，北京现代的柔性生产线上已经共线生产了6个系列的车型，在2008年第二工厂建成之前，受到了自身产能的严重限制。而与此同时，整个车市却大潮汹涌，各种新品目不暇接，竞争产品纷纷降价，北京现代十分被动。　　于是，两厢伊兰特和三厢改款伊兰特紧急救市，但关注率不高，销售也不好。而早在2005年9月15日就已上市的索纳塔NF御翔和2006年3月16日上市的雅绅特也表现欠佳。　　低价高配是韩系车风靡市场的秘密武器之一，也是国内自主品牌在外资品牌合围下的生存法宝。但是，不管是应急上架的改款伊兰特，还是蓄谋已久的NF御翔和雅绅特，正好都没有坚持这一点。　　改款伊兰特，只是基于老款伊兰特在外观上进行局部改进，在内饰方面做了个性化的黑色改变，其他方面改变寥寥。毕竟是跟风应景的“老车型”，受到冷落并不奇怪。特别是伊兰特两厢，外形被指不伦不类，价格与三厢相差无几，一上市就遭到痛批。　　NF御翔由于没有突出的亮点，门庭冷落，上市年余，不仅无法与雅阁、天籁等竞争产品相抗衡，就连与同门旧款索纳塔相比也相形见绌。而被寄予厚望的雅绅特，由于是全球同步车型，零部件进口率比较高，价格也相对高，结果，恰恰就因为价格偏高而销量不佳。　　降价还是固守？成为北京现代必须面临的两难抉择。　　上市3个月，雅绅特削价8000元刺激销售，但在明显提升销量的同时，却让消费者对北京现代保持价格“有效期”的能力和信誉产生怀疑。很快，北京现代选择提价和增加配置以保利润，但又使雅绅特销量再次下滑至低点，月销量甚至跌到灾难性的1000辆以下。　　2007年6月，出于刺激市场需要，北京现代又对雅绅特进行降价促销。经过来来回回数次价格变动，这款本来具有一定竞争优势的车型已经被对手的狂轰滥炸淹没。　　北京现代究竟为何这样纠结？答案是：降价已不能让北京现代度过危机。　　回顾5年来北京现代的发展，与节节上升的销量对应的，是每况愈下的利润。2004年14.4万辆的销售，利润为20亿元；但2006年，30万辆的销量却只有10亿元的利润。　　外界质疑，也许这种反差与北京现代最初建立时选择的特殊方式密切相关。　　2002年4月29日，北京汽车投资有限公司(以下简称北汽)与韩国现代自动车株式会社(以下简称韩国现代)签署合资协议，建立北京现代。成立之初，北京现代被视作政府工程，业内人士多不看好。为迅速切入市场，北京现代采取了非常规的生产方式：利用韩国现代的原供应商提供零部件，以模块方式供货，在北京完成组装测试。　　这样做在当时的确是明智之举，保证了产品快速推向市场。否则，若像其他合资企业一样对零部件重新开发与认证，很可能会缺席2003年中国汽车市场的井喷盛宴。　　但这种方式却留下了后遗症。　　50∶50的博弈　　由于零部件认证放在韩国的南阳研究所，直到2007年，北京现代的供应商中，韩资企业依然占据垄断地位，这些企业与韩国现代达成一致
意见，保持零部件价格稳定。结果是，韩国现代可以从持有股份的零部件企业中获利，但北京现代的利润却只能来源于整车。　　因此，在2007年初，上海通用降价引发新一轮降价潮后，北京现代没有跟随。这成为其销量下滑的直接导火索，但也仅仅是导火索。　　2007年6月底，韩国现代重工的代表如同热锅上的蚂蚁，他们的设备在韩国口岸等待多日，却迟迟得不到买方签字认可——北京现代的中方管理层提出了异议：设备价格太高，如果不能下调，中方就拒绝签字。　　韩国人很不理解。这一价格延续4年了，中国人为什么突然反对？　　在谈及中韩双方初期合作时的融洽情景，卢载万怀念的语气颇值回味。　　在记者的印象中，卢载万是个忠厚的长者，他虚心聆听，乐意分享，尊重别人，对中国文化由衷喜爱。但是，个人的行为风格解决不了合资双方由于利益冲突导致的决策分歧。　　其实，早在2007年3月，面对降价风潮，韩国管理层就提议北京现代也要降价，但遭到中方多次拒绝。中方认为，北京现代的车型利润微薄，除非上游零部件成本降低，否则无法跟随降价。　　市场份额暴跌对韩方也构成莫大压力。2007年5月，韩国现代副会长、在华最高负责人薛荣兴出面协调。经过谈判，双方终于就零部件问题达成一致，韩方支持中方降低成本的种种举措。9月4日，北京现代宣布对旗下三大品牌共17款车型全线降价，但已颓势难挽。　　50∶50的合资模式开始备受质疑。　　究其原因，其实也很简单。这样的合作模式在权力分配方面力求平衡，比如，中方出任董事长，韩方派出总经理；6人董事会和8人经营管理委员会亦人数对等——这意味着，策略的制定，不论大小，往往要经过合资双方的几次来回才能达成共识，费时费力。如果稍有分歧，整个管理层的决策和响应速度不可避免地更慢了。　　其实，这种对等出资模式并非北京现代一家，在当时，这样的模式曾风靡一时。　　比较而言，自主品牌企业决策就快得多，行动十分灵活迅速，犯了错误立即纠正，有了经验马上推广，研发大刀阔斧，销售上敢于尝试。而这一切对于北京现代来说是难以想象的。在一个权力对等的企业中，错误的修正速度自然会减缓，何况北京现代还是一家后进入者。　　面临重大挑战时，你可以选择抚今追昔，同样也可以选择知耻后勇。卢载万属于后者。痛定思痛之后的北京现代，大刀阔斧地开始了新的行动。　　蛰伏变阵　　新旧同代的伊兰特创下销售新高，北京现代在今年出尽风头。受销售激增的影响，三次提高年度目标。如此“繁花似锦”与之前的“寒流肃杀”形成了鲜明对比。　　销售网络改革　　北京现代的溃败在韩国现代总部引发了一场人事地震。　　一直负责中国事业的现代汽车副会长薛荣兴受到了社长郑梦九的严厉批评，调离北京现代，领导新设立的现代起亚中国事业本部，制定在
中国市场的中长期发展战略。北京现代的生产与销售工作由现代汽车副总裁金东晋接手负责。　　这样的人事调整，细分了战略管理和生产销售管理的职能，从实际工作层面支持了战略的具体实施，也加强了北京现代与韩国现代总部的多点沟通。　　与此同时，北京现代销售部门多个管理职位发生人事变动。　　销售部本部长(总经理)由韩国现代调来的白孝钦接任；原副本部长(副总经理)蔡苏佳的位置由销售部原部长熊伟接任，销售部部长由原北京奔驰公司总经理刘智丰担任。　　“为了和客户更为贴近，提升品牌，改善收益，我们必须最大化销售和营销成果。”　　北京现代此后的重点从生产中心转换为销售中心。　　在销售本部之下，新设立了东区、南区、北区3个事业部，而在这之下，又设立了9个销售大区，并在南区事业部下面，针对广东市场的重要性和特殊性，特设广州特区，改变了原来七个大区、三级管理体系设置。　　从布局调整来看，确实有利于更好地了解当地市场特性和消费需求，能够更准确地制定区域化的营销服务策略，提升终端竞争力。通过扩大对特约店融资的支持力度、扩大消费信贷的支持范围、着手调整商务政策体系、积极推进二手车业务，加大在三、四、五级城市的市场网络密度等，可以看出，北京现代是在细节上做尽文章。　　卢载万走到墙边，指着墙上的两幅地图为记者介绍，看得出，与2008年底相比，除了宁夏，北区和东区的市场占有率在2009年有了大幅提升，接近8%。南区相对弱一点。　　听说记者来自南方，卢载万赶忙再次握手，拳拳之心溢于言表。　　打破零部件垄断　　客观上说，北京现代当初选择由韩国供应商提供零部件，是为了抢时间，从企业本身和市场角度都是说得通的，但其后没有随着企业的发展进行必要的调整，以致于演变为外界最为诟病的合资双方的冲突，不能不说是韩方思维的结果。　　获得利益的一方通常不愿意做出改变，而太快的成功又容易让人满足现状。　　但是，2007年的溃败将掩盖着的矛盾撕开了。　　经营的压力让中韩双方放弃了自己的角度，更多地从对方、从企业本身的角度去思考问题。韩方意识到，将零部件制造本地化，在成本、速度、效率等各方面，都会更有利，这不仅关乎一款车型的生产和销售，而且会影响到其生命周期。如果北京现代能够在中国对老款产品进行本地化改造，更是大幅降低成本、带来丰厚利润的良方。　　但是，光有美好的愿望不行。　　北京现代原常务副总经理李洪炉提出零部件二元化采购计划时，韩方拒不同意，双方为此争执了很久。但冷静下来，李洪炉意识到自己的想法听起来公正合理，但是执行会有很大偏差。暂且不论由于总销量有限，单是一家的供应都不能完全消化，北京现代根本没有能力在中国实现重要零部件的认证工作。　　当总投资超过5亿元人民币的北京现代技术中心落成，中韩双方才达成了空前共识。　　如今，92%的零部件采购都在中国进行。在供应商选择上，除了少量核心件和专用设备需要战略采购外，其余都转变为竞争采购。为了保证质量稳定统一，北京现代制定了严苛的星级评价体系，在目前127家供应商中，达到五星标准的有10家。每年两次的配套企业座谈会，与会的供应商都倍感压力。　　卢载万也强调，目前韩币对人民币汇率达到了1∶180，从成本的角度出发，不排除会恢复从韩国采购的份额。不论从哪国采购，只要心往一处想，劲往一处使，便是正解。　　性价比之剑再出鞘　　北京现代积蓄了惊人的复兴力量，悦动的设计集中体现了这一点。　　作为一款被寄予厚望的战略车型，在经过大范围需求调研后，悦动的设计更为迎合本土消费者：宽大、甚至略显夸张的车头大灯，风格更浮华的前格栅设计；为了提升操控感，设计师特意加强了悬挂硬度；而怠速时几乎让人察觉不到发动机工作的安静效果，好评如潮。　　在这个过程中，北京现代技术中心提供了依据中国市场需求的建议，并派人参与了韩国南阳研究所的具体改型工作。　　北京现代以高性价比著称，但悦动显然将此做到了极致：成本有效降低后，价格制定得较为适中，加上时尚的外形设计、较为丰富的安全配置以及宽阔的后排乘坐空间和后备箱。　　在2008年复杂的市场环境下，北京现代将公司的未来押注在悦动之上。　　在当年23%的增长中，悦动功不可没。但谁也没想到它在2009年的销量能这样好。　　其对手原本定位于经久不衰的通用凯越，以及丰田在中国最畅销的车型之一——卡罗拉，但据中国汽车工业协会的统计，2009年前8月，悦动以15.63万辆的成绩领先于凯越，卡罗拉更是被远远甩在后面。　　悦动取得的成功坚定了韩国现代鼓励北京现代对引进车型进行再开发的热情。此后，中高级轿车领翔也针对中国市场进行了改动。　　表面上看，悦动引发的是一家经历滑铁卢的公司知耻而后勇的故事，但隐藏其后的，却是北京现代内在的改革动力。　　原点反思　　历史上，现代汽车不乏自我变革的勇气。　　连续8个月销量与利润惊现“双高”的局面，也的确证实了两年改革的功效。但疯狂增长的销量，掩盖不住在含金量最高的中高级车市场的尴尬局面。　　一个不愿意透露姓名的北京现代经销商告诉记者，北京现代今年的成功，完全依靠悦动与伊兰特的黄金组合，在今年1.6L以下车型购置税减半的政策推动下，实现了高速增长。　　但赛季很漫长，性价比之剑能无往而不利吗？　　卢载万也坦言，这对黄金组合在北京现代的总销量中一度占到高达77%的比例，让管理层很头疼，品牌仍然是他亟待解决的难题。　　北京现代产品线中总共7个产品里有5个是中高端产品。但中高端车型并没有如其所愿撑起门面，无论是索纳塔、领翔还是途胜，在各自的细分市场里都只是配角。新上市的名驭，作为本土化自主研发的中高级商务车，成为另一块试金石，但若不能打破品牌瓶颈，很难期待它有大作为。　　不能说北京现代不重视品牌，但正如其主管品牌的常务副总经理李峰所言，产品、质量和品牌这三个驱动力之间的互相转化非常困难。　　两年的调整，北京现代解决了产能、完善了网络、打破了垄断，恢复了高性价比，实现了快速增长，但严格说起来，依然处在通过性价比价值向消费者证明品质和服务的阶段。　　在经济不景气的时候，经济实惠的车型相对更迎合市场需求，但是当经济复苏后，品牌依然会成为其销售的阻力。北京现代当然不敢再漠视，于是，i30有声有色地登场了。　　这是一场军事行动——“欧系车”导入中国的第一场登陆战！　　北京现代认为，中国市场消费者更认可欧系产品，欧洲设计、研发的“i系”产品有利于提升北京现代的品牌含金量。　　但策略生存是否具有战略意义，关键要看它是否与企业将来的发展方向一致。　　北京现代在两厢车产品上非常短缺，引进i30丰富产品线很必要；打欧系牌也无可厚非，在汽车品牌的国家基因上，韩国也相对劣势，但为其量身定制的“品牌娱乐营销”策略就有待商榷了。　　在经历了2005年的车市低潮期之后，无论是德系车、日系车还是美系车，其市场策略与车型策略都有了重大改变，价格日益理性，车型与技术也实现了与全球同步。韩系轿车初进中国时打出的“时尚外形”和“价格优势”则影响日渐微弱。　　可时至今日，北京现代依然故我。　　消费者之所以更认可欧系车，是冲着品质去的。在这点上，北京现代可以骄傲地说：J·D·Power的测评中，我的成绩排在大众类汽车的第一位，我的质量经得起出租车的检验！但为什么在消费者的心目中，北京现代的品质和服务还是一般？　　在罗兰贝格的调研中，消费者指出“单薄”、“油耗高”以及走私造成的品质低劣等诸多韩国车问题。而2007年出租车“配件门”造成的负面影响，至今还阴霾难散。　　对于中高端车型而言，技术及品牌形象的落后是致命的。　　或许，不是北京现代不想，而是似乎真的拿不出一款有非凡实力的中高级轿车来适应市场。回想当年还叫索纳塔的时候，北京现代真是开创了一代中高级轿车的格局，但逆水行舟，不进则退，NF御翔、领翔，还有如今的名驭，都难振当年雄风。　　北京现代骨子里对速度的热情追逐终于让它现在不得不慢下来！　　按理说，设立研发部门、调整销售体系以贴近中国市场的诸多举动，几乎是合资公司的天然本能。早在1990年代，上海大众就派送大批技术人员去德国总部学习专业技术，通过桑塔纳2000、帕萨特领驭等明星产品的本地化改造实现了大量的技术积累，而上海通用背后的泛亚技术中心，则已成为通用全球研发体系中的正式成员。　　相形之下，北京现代却迟至今天才开始进行这些变革，且直到今日也还停留在对引进车型的再开发上，很难想象，如果悦动的成功巩固了韩方“只需引进改造就可成功”的理念，北京现代离真正的本土化不知还有多远。　　最新上市的名驭，也只是在老款索纳塔的基础上，由北京现代技术中心独立完成外观和内饰全新改造，因此自主部分所占的比重并不多，只是临时与北京现代已有的悦动和领翔两款车型形成互补，增添部分销量。　　“关于成立技术中心，我觉得从北京现代这个合资项目最初谈判的时候，就被忽略了，当时筹建公司过于追求速度了。由韩方股东派人担任销售部本部长，也是股东双方合同中约定的。”一位不愿具名的公司内部人士说。　　比较而言，北京现代此后的组织结构和人事任命调整的确透露出一以贯之的倾向性：依然认为快速获得销量上升是公司活力最重要的标志。　　曾经的出租车策略的确极短时间提高了销量，也让满大街的索纳塔走进了人们的视野。但是，北京现代历史上最成功的一款中高级轿车也就此被挡在了“高档”的门外。　　后来，无论是从高级氛围的营造还是车型性能的可比性，北京现代的确都输人一步。　　策略生存没能转化为战略生存，只能渡过当前的难关，过不了将来的难关。而新一轮的高速增长后，很难保证北京现代不会进入下一个下降通道。■