IT时代周刊：突破不等于冒险

全球商业策划大师/彼得·斯卡辛斯基、罗恩·吉布森(供《IT时代周刊》专稿)　　一个成熟行业，达到突破性增长的唯一方式，只能是使用真正具有突破性的产品、服务或商业模式来激发需求。同时，高层管理者还需要明白，他们应该以一种突破性的方式进行创新，而不是以一种完全疯狂的方式行事　　现在，获得惊人增长的唯一方式，不是通过渐进方式的改进，而是突破性的创新。　　遗憾的是，很多管理者的做法恰恰相反。面对某人不成熟的想法，特别是看起来有点狂野和粗糙的想法，他们会不假思索地试图压制或淡化，或使之变得更稳健。他们认为，使想法突破性小一些，风险就会更小。他们不明白的是，突破性和风险是两个完全不同的概念。　　丢弃渐进主义　　大多数公司为达到增长目标，承受着巨大的压力，你的公司可能也不例外。或许，你通过不断改进，至今仍表现良好，但现在面临效率降低的问题，柠檬的大部分汁液已被挤掉了。其他的压力来自产品价格降低以及顾客议价能力的增强，难怪如此多的大公司发现
它们碰了壁。　　渐进主义不能解决这些问题，这是一个残酷的事实。企业无法再希望通过对老产品进行小小的版本改进，然后以同样的方式和渠道卖给同样的顾客，就能获得巨大的收入增长。不同口味的可乐、吉列剃须刀附加刀片，或者宝马3系列轿车的下一个版本，这些只能保持公司现在的收入。如果你在一个成熟行业，达到突破性增长的唯一方式，只能是使用真正具有突破性的产品、服务或商业模式来激发需求。　　突破性创新的逻辑，也可应用于成本方面。大多数公司在现有的商业模式下，难以保持效率。你真正应该做的，不是关注如何逐渐降低成本，而是寻找从根本上再造成本结构的方式，如宜家在家居业、沃尔玛在零售业、西南航空在航空业以及戴尔在电脑配送方面的表现。　　记得早期的个人电脑还只是家里最难看的物件，这是在苹果雇用年轻优秀的英国设计师乔纳森·艾夫以前的事。这个年轻设计师将创新融入iMac电脑。通过重新定位，将电脑作为一件艺术品，乔纳森·艾夫完全改变了消费者关于电脑外观的期望。同时，苹果通过连续的产品升级，不断地改变着人们的需求。　　记得MP3播放器吗？那是在iPod出现以前，现在iPod是音乐播放器和生活方式的象征。从那时起，它成为繁忙中听音乐的唯一方式。还记得那些大多数人在音像店买CD的日子吗？那是在iTune出现以前，iTune使我们仅仅用99美分，就可以合法地下载任何我们想要的流行音乐。　　另一个例子是关于PayPal的，它是eBay的支付系统。为了使网上转账安全快捷，PayPal对消费者和网商的在线交易方式进行了很大的改进，效果超越了eBay的预期。PayPal现在是最流行的在线支付方式，每年产生亿万美元的支付总额，很多公司(如戴尔)的网上商店，都将其作为一种支付方式。　　还有雷克萨斯RX400h，一款很酷的气电混合动力运动型多用途车(SUV)。这个例子表明，提升消费者期望会带来回报。这款SUV和任何其他豪华SUV一样舒适且功效强劲，区别在于你能驾驶它从洛杉矶到纽约来回9次，而产生的尾气比在家里粉刷一个房间产生的气体还少。　　在宣告将发布这一新车型后，雷克萨斯得到了比历史上其他任何车型都多的预购订单。同时，由于需求远大于供给，潜在的买主愿意多支付10000美元以求更快地买到车。而此时福特和通用汽车正进行着价格战，挣扎着看谁能在最低利润下幸存。　　改变行业状况　　传统的制药模式关注发现药物，以一种近乎蛮干的方式测试成千上万的混合物，看哪些能起作用。这种模式从19世纪行业起步以来基本保持不变，唯一的变化在于今天的药业巨头管理药物测试过程的规模和效率。但是，现在很多新公司出现了，如安进公司(Amgen)、基因科技(Genentech)和健赞(Genzyme)。　　这些公司的商业模式关注理解病理机制(如遗传疾病、免疫系统紊乱、心脏病、癌症)和制造针对病理的目标产品。它们的承诺是“个性化治疗”——治疗与个体的独特基因组成相匹配。有趣的是，当制药公司里的成员主要是化学家时，快速发展的药物遗传部门雇用了大量的微生物学家、遗传学家等。围绕基于基因治疗的创新，基于与传统制药完全不同的技能和资产，新型的制药公司从根本上改变了行业。　　美国线上租片服务影视门户网(NetFlix)于1999年推出，它通过挑战百视达和其他竞争者的传统思维，改变了我们的租碟方式。消费者不用到实体店去租/还碟，他们能够在网上租碟收看，并且通过电子邮件还碟。凭借一个用户友好的网站、大量的影片以及在零售商如百思买处有效的推广，影视门户网快速走红，现有会员数超过700万。　　影视门户网从根本上挑战了现有行业的价格体系，整个行业的收入是800万美元，而逾期费就占了100万美元。影视门户网并没有要求消费者为每部电影付费并收取昂贵的逾期费(影视门户网的创立者里德·黑斯延以前就曾支付逾期费)，而是采用预订模式，用户能选择租借他们在一定的时间内想看的多部电影，并且可以根据自己的日程表灵活地归还碟片。用户不用交逾期费，当然，他们越快看完一部电影，就能越早还碟，从而能够接收下一部电影。由于这种新的在线DVD租赁商业模式，影视门户网跃居领先地位，而百视达认为这是一个不确定市场，延迟了5年才进入。沃尔玛也进入了这个市场，但在2005结束了这个业务，转而支持影视门户网。　　创意的力量　　对于很多管理者来说，“突破性”这个词也意味着“激进”，会使他们感到紧张和不舒服。他们将“突破性”视为欠考虑且高风险，或者说呈现出激进的高技术发展。但是“突破性”创新并不意味着做冒险(例如不确定和昂贵)的投资。显然，当一个企业在核心业务之外，在全新的产品类型和市场尝试创新时，风险通常会上升。为什么？因为这些领域是企业完全不了解或知之甚少的，也就是说没有能力基础(竞争需要的技能)。很多高层管理者需要明白，你应该以一种突破的方式进行创新，而不是以一种完全疯狂的方式做事情。　　以星巴克借记卡为例，常客可以用它购买咖啡，而不需要带现金。这在快餐行业显然是一个突破性的创新，以前从来没有人问过：我们怎样使人们愉快地提前几天或几星期支付他们的咖啡钱？根据我们的定义，这种想法是突破性的，因为它有改变消费者行为和行业经济状况的能力。　　这种卡给消费者带来便利，它依赖于已经建立起来的、广为人知并被认可的技术(磁条信用卡)。而且星巴克在决定是否将这种想法推广之前，可以首先在一些店铺中进行简单的测试，风险是很小的，但回报却非常丰厚。在推广的前60天内，追求方便的消费者抢购了230万张卡，同时给星巴克带来了6000万美元的预付款。　　此后，星巴克又售出了2600万张卡。现在，仅此一项创新就给星巴克带来了10%的销售额。　　另一个例子是特普罗(Travelpro)。它是第一个在行李上安装滚轮的公司，这是由最初的滚轮箱开始的。滚轮箱对飞行员来说是一个很好的用具，现已成为世界上成千上万机组人员的标准装备。当其他乘客在机场看到它时，他们会说，哇，你从哪里弄来的？这当然是一个突破性创新，因为它彻底改变了人们对行李的期望——当人们能够滚动笨重的手提箱时，他们又怎么会搬着它走呢？　　如果你仍不能理解“突破性”这个词，你可以尝试去理解“效果”。当你看到一个创意或商业机会，问问你自己：这个创意会带来好的效果吗？我们的观点是，如果一个创意不是真正具有突破性的，它将不会对传统界限产生冲击。也许它仍是值得去执行的，但不大可能对收入增长产生效果。如上所述，挑战在于想出一个有效的创意，但又不需要公司冒险。　　突破性创新可能更难产生，所以一般是关注更简单的、渐进性的目标。通过给团队成员制定特定的目标，而在突破性和渐进性创新之间获得平衡，的确是一种挑战。