4月28日，阿里巴巴宣布和云锋基金以12.2亿美元购得优酷土豆普通股7.211亿股，阿里巴巴持股比例为16.5%，云锋基金持股比例为2%。完成交易后阿里巴巴将委派其CEO陆兆禧加入优酷土豆董事会。
针对阿里入股优酷，业界一片喝彩声，大多认为阿里入股优酷将改变视频行业的发展格局，有助于阿里未来的上市估值。然而，一鲨认为，且慢喝彩。阿里入股优酷，的确将深刻改变视频行业的竞争格局，视频行业将从以前的点对点竞争变为生态体系的竞争，然而依靠整合建设生态体系的做法也面临诸多难题。
视频行业竞争从点对点到生态体系PK
阿里入股优酷，开启了视频行业拼爹时代的来临。BAT巨头正在全面进入视频行业，百度通过爱奇艺已经在视频行业站位，腾讯视频则频频传出入股整合的消息，现在阿里入股优酷，更是意味着视频行业的竞争升级。
以前的视频行业，多是点到点的竞争，如基于内容的争夺或者基于流量入口的竞争。视频行业已经陷入烧钱买剧的恶性循环，为了拿到独播剧，视频公司表面看拼的是内容，但实质拼得是资金实力。即使对于合并了土豆的优酷，也感到资金吃力，此次选择阿里而非腾讯，更是“要钱”的成分大一些。
互联网巨头入主视频行业的深刻背景是客厅争夺大战，是娱乐帝国的梦想。在PC、平板电脑、智能手机三大设备增长放缓的情况下，客厅成为下一个争夺之地。基于互联网电视，打造包括娱乐、游戏、购物在内的家庭娱乐中心，成为互联网巨头们的梦想。互联网巨头们参战后，视频业务将不再是单单的视频业务，更是其家庭娱乐整体构想中的重要一环，由此视频业务也将上升到更高的维度进行竞争，未来的视频行业竞争也将是娱乐生态体系的PK。
生态体系，整合还是自建？
娱乐生态体系的构建有两条路，一条是自建，一条是靠收购整合。两种方式，哪一个更有优势呢？
整合的优势是短平快，可以迅速构建起自己的娱乐生态体系，目前大部分企业都是采用这样的方式。然而，依靠资本的方式进行整合，由于基因文化的不同以及对战略的理解差异，使得整合方式的成功率比较低。
例如盛大在2010年收购酷6，希望打造自己的网络娱乐帝国，然而事过境迁，因为内部整合问题，盛大在今年宣布出售酷6股份，最近更是爆出酷6 CEO杜昉等40%的员工被裁员，不仅娱乐生态体系没有建成，而且酷6本身也急速衰落。酷6在2010年对外称“中国第一视频门户”，现在则跌出视频业前10，衰落之快令人瞠目。
整合伴随的是裁员、动荡，优酷与土豆的合并也不例外，2012年3月优酷与土豆合并，2013年3月土豆创始人王微离开，今年1月份，“王微时代”土豆高管团队的最后一人于洲离开优酷。根据两者合并后的财报显示，土豆在并入优酷后业绩大幅下滑，凸显整合难题。在移动端，优酷土豆也没有实现1 1>2的目标，其2013年移动收入占比从3%增长到10%。而爱奇艺到年底的移动收入占比已达到20%。优酷委身于阿里，其实也间接证明了自身发展遇阻，证明了整合模式的艰难性。对于阿里入股优酷，同样将面临整合难题，前途仍然难测。
自建的优势是没有融合难题，推进较为得力，然而却要求企业要有战略远见，能更早地预见到发展大势，提早布局，并能耐得住寂寞，禁得住诱惑，坚持独立发展。
在这方面，乐视是一个典型，其早在三年前就提出“平台 内容 终端 应用”的所谓“乐视生态”，经过不懈发展，目前形成“乐视云视频平台/乐视商城 乐视网/乐视影业/花儿影视 乐视盒子/超级电视 LetvStore大屏应用商店”的娱乐生态体系，构建了一个从上游内容生产，到内容平台式集纳，到CDN传输，再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。
在几年前，乐视还是一个名不见经传的小角色，当其他视频巨头烧钱大战时，乐视却在默默地专注做自己的生态体系，当年甚至引来嘲笑和不解，“一个小公司竟然要玩生态真是匪夷所思”。不过，斗转星移，昔日的对手们开始剧烈整合，并委身互联网巨头，然而发展方向却却殊途同归，最终都向乐视提出的生态体系的方向发展。
这时候，提早布局并专注发展的乐视仿佛从台下突然走到台上，一夜成名，无论是借助《甄嬛传》夺得长视频第一，还是在乐视盒子、乐视TV?超级电视等终端领域造成的震动，抑或是乐视影业签约张艺谋即将于5月16日上映《归来》、收购的花儿影视即将在年末推出郑晓龙周迅版《红高粱》等都是如此。“十年寒窗无人问 一朝成名天下知”，乐视能在几年前就预见到现在，不能不说其战略远见。
不过，乐视虽然具备了完整的生态体系，但现在竞争的对手有了天翻地覆的变化，他面对的是BAT这样重量级的对手。BAT们依靠整合，一夜间建立了生态体系，也不缺资本和流量入口，但整合能力考验着其未来能走多远，对于乐视而言，虽然最早建生态，并提出了“乐视生态?全屏实力”的新品牌口号，然而面对强敌，更加考验其执行力和发展速度。对于乐视而言，这是一场与互联网巨头的赛跑，拼得是速度，更是耐力，但也更是一场与自己的赛跑，只要坚持就有希望。
生态体系的PK，未来是一场持久战，还远没有分出胜负。