最具商业模式创新：爱尔眼科

创业历程：　　1997年，国有医院首开引进社会资金先河，长沙人李力在东北接下了一个医疗项目——白内障中心。2001年，政策进一步放宽，创业者抓住机遇，在沈阳和平区人民医院内打出了“爱尔眼科医院”的旗号。从承包门诊赚到第一桶金到开办“院中院”，爱尔完成了第一次战略大跃进。一年以后，爱尔在长沙和成都的眼科医院先后降生。2003、2004年新开医院分别为两家和三家。　　一个与李力出生于同年、同月、同日、同地的长沙人陈邦出现了，2002年底出资144万元与李力、万伟成立了成都爱尔，占注册资本的72%。2003年，成都爱尔增资到1100万元，陈邦跟了560万元，上海一家贸易公司注入200万元，陈邦股权被摊至64%。2004年间，陈邦在武汉爱尔也先后投入1440万元占注册资本的80%。同年，陈邦还出资456万元取得衡阳爱尔46%股权。2004年，陈邦将上述三处股权悉数注入长沙爱尔眼科医院(上市公司的前身)。此后，各地参股或新建的医院均以长沙爱尔为主要出资人。　　2007年爱尔眼科获得了世界银行国际金融公司的6400万元优惠贷款。　　亮点：★★★★　　爱尔眼科有三大亮点：一是模式、二是规模、三是技术。　　爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式。简单地说就是把第一级放在上海，定位为技术中心和疑难会诊中心；设在省会城市的二级是利润中心；设在地级市的三级医院是“客户中心”，面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗，将疑难病输送到上一级。“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通过收购或股份合作等方式可以把“地头蛇”拉进来，使本地的业务“顺风顺水”。　　正是因为有了好的管理模式，爱尔眼科迅速发展成为我国规模最大的眼科医疗机构。目前爱尔眼科已在全国12个省(直辖市)设立了19家连锁眼科医院，2008年的门诊量累计达63.11万人次，手术量为6.64万例，门诊量、手术量均处于全国同行业首位。甚至可以说虽有局部对手，但无全国对手。　　《招股章程》披露，本次募集资金的大部分将用于开设新医院。通过多年摸索，爱尔眼科在医院选址方面基本走出了“试错期”。对比2005年1月开办的上海爱尔与2007年7月开办的沈阳爱尔，前者“先发”两年半，但今年前六个月收入却还不及后者的1/3。而2004年9月才创办的株洲爱尔，当年就取得937.5万元的营业收入且毛利润率高达48%！此次新开的八家医院皆在长春、太原、岳阳、盘锦这类二、三线城市，估计爱尔方面对这些城市也进行过较深入的分析。携创业板上市之势，沈阳、株洲盛况重演的概率相当大。　　上市前，爱尔眼科多少会受制于资金和知名度，医疗水平和管理能力相对“富裕”。上市后，爱尔将进入一个快速成长期，直到触及“玻璃天花板”。　　潜力：★★★★　　爱尔最重要的价值在于商业模式的创新，连锁本身不新，但将其用于医疗领域则是相当大胆的探索。　　我国医疗水平相对经济发展已经滞后，大城市的知名医院一号难求，二、三线城市的居民却对本地医疗水平缺乏信心。比如河北省的一些有钱人，生个孩子都要住北京的协和医院。　　另一方面，绝大多数民营医疗机构规模过小，不可能有树立品牌的能力。连锁模式非常适于民营资本介入、运营和发展。起点可高可低，一两个诊所干得好再开分所，一个城市站稳了脚跟再向外地发展，从地方知名到全国知名……十几亿人口为民营医疗连锁机构的发展提供了无限的空间，说不定未来中国的首富就会出在这个领域！　　软肋：★★★　　爱尔眼科的潜力与软肋都在其商业模式的创新。　　品牌连锁是把双刃剑，顺境时几十家连锁店都可享受到“光环”。但某个单位出现问题时，却也可能祸及全局。作为全国性品牌医疗连锁机构，安全是第一位的。任何一家分店如果出现重大事故，主管部门从慎重维护民众健康考虑可以下令全国关店！即便事后查明情况，允许开业，造成的影响也许永远不能恢复。　　企业都希望做大，上市前爱尔年接诊人次在60多万，上市后很快会达到百万级。也许并非所有的行业都能从集中度和规模中受益。假设把全国的烟花工厂集中在一起，建个“爆竹工业园”，岂不相当于让核弹的起爆按钮每天被摸几百万次。　　套现指数：★★　　陈邦、李力、郭宏伟通过“湖南爱尔投资”持有6000万股，此外这三人还直接持有上市公司3550万股。上市后，三位作为“一致行动人士”持有71.5%。其中，陈邦间接、直接持股合计6544.6万股，刚好相当于上市公司49%的股权。以上人士都承诺锁定36个月。达晨财信创投及两位自然人股东承诺锁定12个月，但他们的合计只持有450万股。总体来看，爱尔眼科股东三年内可套现股票相当少。锁定期满后大规模套现风险也不大。　　综合风险：★★　　上市融资及品牌效应将为爱尔带来新一轮扩张。从往绩看，爱尔新建医院都能快速取得效益。相信新一轮扩张仍能带来规模与效益的双丰收。　　唯一要留心的是医疗行业特有的风险。严格管理、责任险和公关是防止局部医疗事故侵害公司整体形象的关键。