摘要： 2014年2月，TCL集团交出了一份靓丽的财务报表，净利润
同比增长126.7%，达到28.9亿元。其中略显尴尬的是，TCL的主业之一，多媒体集团出现了小幅亏损。在这种背景下，TCL开始了一场号称
2014年2月，TCL集团交出了一份靓丽的财务报表，净利润同比增长126.7%，达到28.9亿元。其中略显尴尬的是，TCL的主业之一，多媒体集团出现了小幅亏损。在这种背景下，TCL开始了一场号称史上最大规模的战略调整，TCL提出了向互联网转型，即专注于“智能+互联网，产品+服务。”。
在企业愿景方面，TCL甚至提出了要在五年内，来自产品和服务的利润贡献分别占到50%。而现阶段，TCL的利润构成几乎全部由产品来构成。是什么促使了这家传统的家电通讯厂商做出变革？这场变革会涉及到TCL的哪些方面？这场变革又将把TCL带向何方？搜狐IT采访了TCL董事长李东生、TCL多媒体郝义、TCL通讯王激扬等众多高管，试图从中寻找到答案：
哪些方面进行转型？
要弄清这个问题，就必须先了解一个问题，就是TCL集团的现有架构和产品线。TCL拥有四个上市公司，十大业务版块。本次战略调整主要是针对现有的产品和服务体系，以TCL通讯集团和多媒体集团为主。转型更多的是对现有业务的整合和扩充。
TCL由产品和服务两大部分组成，其中产品又分为两大块，即终端和上游。在终端这一块，TCL彩电年销售达1766万台；手机年销量5520万部；洗衣机 年126万台；空调年450万套；冰箱109万台。而上游部分，则是液晶面板，那华星光电。从现在的数据来看，华星光电年产量能达到2162万片，规模居全球第五。
服务这一领域，实际上TCL也有所布局，目前主要有3块，一个是TCL电大在线教育，目前有学员500万，另一个是欢网，数据显示有460万激活用户，月活跃用户约为190万，此外TCL还有4万家加盟商和合作伙伴。
为什么要转型？
TCL品牌推广部的助理总裁梁启春介绍称，集团针对此次转型的准备进行了半年多，但思想方面的考虑则是在半年前就进行了，这其中既有内因，又有外因。从外因来看，主要是三个因素造成的：价格战、同质化和新商业模式的冲击。
价格战的原因是产能增长，市场供过于求；新商业模式冲击则指的是小米，乐视，联想跨界营销，且声势浩大；同质化是因为家电、手机、彩电产业基础功能成熟，性能相对过剩
如何转型？
按照李东生的理解，转型的意义在于抢夺入口与经营用户。按照TCL的规划，TCL计划在五年内成为智能电视、智能手机全球前三；积累1亿家庭用户+1亿移动用户；来自产品与服务的利润贡献各占50%。
从现有的市场来看，TCL的利润几乎全部由产品构成，这意味着未来TCL的业务要发生非常大的变化。这对于TCL现有的产品和服务都提出不同层次的诉求。其中，TCL通讯会以云战略来配合转型，而TCL多媒体则会以娱乐化的方针来应对转型。
具体到产品层面，在TCL的设计蓝图上，未来集团的产品会有四大品类组成，分别是：智能健康电器，智能电视及 机顶盒 ；智能家居及家庭云；智能移动终端及可穿戴设备。
服务未来承担着TCL集团一半的利润贡献，如何实现这一目标，TCL将针对用户的服务聚集于四大业务群，这四大业务分别是：内容、应用服务、O2O和金融服务。其中应用服务指的是欢网科技、OTT业务和全球播业务，而金融服务则指的是财务公司、银联支付、小额信贷、第三方支付和消费信贷；O2O主要是涉及线上线下的整合，业务集中在客音服务、速必达、酷友、地面体验店与专卖店；内容则是mMAX、TCL文化传播、游戏、网络孔子学院和奥鹏教育。
TCL希望通过上述服务单元，为集团贡献一半的利润。需要指出的是，目前部分业务还在筹划当中，并没有上马。比如第三方支付，比如TCL文化 传播公司等。
写在最后的话：
对于这场改革，TCL内部的高管也表示会遇到挑战，其中挑战最大的有2部分，一是观念的调整，从传统思维向互联网思维转变，这要求人们考虑问题的角度就要发生变化，这个挑战很大；二是公司组织架构的调整，资源的整合，KPI的重新制订等。比如，一个高管必须做好平衡，是保证现有产品的利润重要，还是把眼光放长远去看有增长潜力的业务？而后者的模式和小米乐视有些相似可能会对当下的利润产生冲击。