后危机时代的价值创造

文/本刊编辑部　　4月8日下午，由《首席财务官》杂志社主办、中国CFO百人会承办的“2010中国CFO春季高峰论坛暨2009年度中国杰出CFO评选颁奖晚宴”在北京华彬紫金剧院隆重举行。这一届的杰出CFO评选和本届CFO春季论坛主题为“后危机时代的价值创造”。　　经过五年的积淀，我们对CFO角色的把握和评价已经得到越来越广泛的社会各界的认可。同时，CFO的价值也日益受到董事会的高度关注。在本次评选结果发布之际，一家在香港上市的大型民营企业集团，在得知其CFO最终跻身全国10大杰出CFO之列后，在随后召开的董事会上，董事长和CEO当面向其祝贺，同时董事会全体成员报以热烈掌声。　　毫无疑问，这是本土CFO的荣耀时刻，也是《首席财务官》杂志倍感荣耀的时刻。在《首席财务官》杂志创刊五年以来，我们勉力敦行的就是让CFO回归到价值创造的新轨道上，而非会计计量的落伍轨道上。为此，我们甚至有些固执地尽可能不让会计二字出现在本刊中，因为正是这个词矮化了CFO的价值创造舞台。　　放眼未来，中国经济从投资拉动向内需拉动的全方位结构转型中，CFO的组织、调度资源的能力，将和CEO们的远见卓识共同构筑成新一代精细化运营的商业组织的战略基础。　　为了让广大未能亲临“2010中国CFO春季高峰论坛”现场的读者们一同分享国内乃至国际上最优秀CFO的实践经验，本刊特别摘编了本次论坛上演讲嘉宾们的发言精要。　　全球化视角下的企业财务策略　　财务战略从来都不是孤立的，一定要跟企业战略密切相联。财务战略是企业战略中很重要的组成部分，有什么样的企业战略就应该有与其相适应的财务战略。　　企业战略有的时候会通过财务战略表现出来，比如说这个企业的战略是激进的、保守、防守型或者是稳健的。所以，我们说财务战略既是企业战略的内容，同时又是它的表现形式。大家知道在财务战略选择的时候有一个顺周期的效应，即人受到动物精神的驱使，在经济周期上行时，企业管理者过度自信，经营行为过于激进，表现为企业投资扩张；在经济周期下行时，企业管理者过于悲观，经营行为畏缩不前，表现为投资谨慎。当然与此对应的就会有所谓的逆周期策略，鼓励在资产低迷时进行扩张等。实际上环境效应对于每一个企业来说都应该从自身的能力去考量，是应该顺周期走还是逆周期走？　　中国神华所处的行业是能源行业，受国家宏观经济政策影响非常大，受整个国民经济形式的影响也非常大，受中央政府包括地方政府对于经济的诉求、利益的诉求影响是非常大的。所以说我们是高度依赖于环境的企业，不仅要看国内环境也要看国外环境。　　其实从内部来看，仔细分析中国内部是一个环境脆弱的国家，也是一个能源极其短缺的国家。在这种情况下实施节能优先战略、控制能源消费总量过快增长、走新型煤炭工业发展道路、转变电力工业发展方式、推动能源结构调整、积极发展可再生能源和核能等构成了下一阶段整体的能源政策框架。环境决定企业最根本的选择，接下来要看能力。　　通常我们看财务管理能力有两个方面，一个是真正把企业管好，一个是让企业有钱，当然是业务运转过程赚来的钱。神华一年有700亿元～800亿元的投资，所以资金管理是很重要的一个任务。更重要的是业务管理能力，整个神华集团是矿、电、路、港、航纵向一体化的运营模式，这在全球是独一无二的运行模式，在这方面我们有着20年协同管理的丰富经验。同时神华一直以来都奉行低成本战略，我们的盈利能力是全球最好的，低成本是盈利的主要来源，低成本战略决定着我们的未来。　　今天我想重点讲下神华在这次危机中是怎么选择的。中国神华管理层做了很长时间的研究，基本判断是神华面临的不是生存问题而是发展问题。那时候我们提出科学发展再造神华，五年神华翻一番，这是在危机的时候提出来的。战略部门永远是激进的，CFO拿过来以后还得算一算，经济总量翻一番不光是量的问题，要有收益，要有现金流，我们要对最敏感的东西做最坏的打算，然后做相应调整之后确保实现战略目标。　　从另一个角度来看，这次金融危机的到来对于财务管理领域来说是一次难得的历史机遇。我觉得是一个教育大家如何去加强管理的机遇。在经济好的时候，发展顺利的时候整个价格好，市场亦好，很少有人去关注成本，很少有人去精打细算。　　尽管神华的单位成本是行业最低的，但是很少有人提及如何保持低成本。我在两年前就提出来三个层面的成本控制，一个是战略成本，一个是运营成本，一个是费用控制成本。我当时提出来以后很难推，战略成本方面，资源获取是成本主要来源，基本建设也是成本主要来源，这些都不是财务管理通常涉及的领域；运营成本方面，需要对生产组织的方式进行评估，需要财务部门介入到生产组织部门；最后才是费用控制，如果把前两个领域的成本控制好，费用控制反而是小头。　　所以，神华财务部门牵头组织了一个“10个方面100条”的成本控制活动，从销售策略增长、销售架构、电厂消耗、资源项目、运营效率、物料的集中采购等等100个方面，基本涵盖了企业管理的所有岗位，100条发下去让各家按照自己的基本情况执行。汇总起来，总共1700家业务单元，每一条都有节约多少钱的统计。去年一年这项活动对整个公司当期利润影响有60亿元，而且它对未来管理的影响应该说还会更好。　　除了这些活动以外，现金流的管理也很重要，神华去年年末整个货币资金平均大概在600亿元，资金缩减仍然可以支撑整个公司发展战略的实现。　　有了这样的业务战略和财务战略的匹配，使得神华2009年有了一个非常好的财务表现，销售收入增长了15%，利润增长超过20%。去年神华在整个国资委央企利润排名第四，但是利润增长排名却是第一，增幅第一，现金净流入应该在400亿元，资产负债率比2008年还有下降，因为我们减少了外部的资金流动。整个市场占有率也从2007年的25%上升到33.8%。　　后危机时代对CFO来说有很大挑战。当危机来的时候公司管理层把财务策略放在重要的位置，CFO有更多的话语权，投资应该谨慎，应该更加关注成本，更加关注风险，这些都是危机时代给我们财务带来的战略机遇期。但危机一过人的动物本性又体现出来，很多人觉得憋了一年，投资冲动再度起来，成本去年管得太严了，然后成本投资管理松懈，风险意识开始淡薄等等，这其实都给财务管理带来很大挑战。实际上刚刚CFO圆桌讨论的时候谈到不要管危机不危机，CFO要做好自己的事情，我很赞成这一点。　　实际上财务策略不是仅仅应对危机的时候，还要应对后危机时代。能力和战略的匹配对企业至关重要，但能力是逐渐形成的。比如一个最主要能力就是要有一套财务体系，要以不变应万变，只要有了这个体系，不管什么时候都能够去应对。在这个体系里面主要有三个能力：决策支持能力、经营活动的反映能力和风险控制能力。通过这三个能力的发挥，CFO可以在价值管理当中起到引领的作用。　　我们都知道报表是财务的反映能力。但在工作当中我们时常感觉到领导对报表反映不满意。领导经常问我，一个决策效果的好坏，组织或运营方面调整的效果，你怎么从报表中不能告诉我？我们好像很难这么回答问题。长期以来我们是用会计语言来表达的，会计语言是高度抽象化的，至于这些数字与管理活动的关系还需要根据结果去反推。所以，第一不能及时回答他的问题，第二因为你高度抽象化以后找不到结果，所以很难揭示真正原因。所以CFO的反映系统里面除了会计系统、财务报表系统以外，还应该有适合管理的管理会计系统，这不是反映结果而是反映活动过程的，能够把整个公司的活动过程及时生动地反映出来。　　接下来就是财务的控制能力。在控制能力里面资金是我们永远要控制好的一个方面，一说资金管理大家更多考虑资金的效率，这样我们把它集中到一块以后通过流通可以提高集成效率。但资金的问题实际上是公司的命脉问题，这个命脉容易出风险，对资金的管理实际上是一个对风险控制的手段，你要通过这个手段来控制好公司的风险。　　决策支持不是为了反映而反映，是为了领导决策。所以要从战略支持、运营支持、生产组织支持、管理者有效支持等角度，告诉领导哪些是创造价值的活动，让他在决策中来进行抉择。这个是我们现在需要加强的，无论应对什么样的金融环境，CFO都要能够给管理层、给董事会提供战略选择最好的支撑。　　整个财务策略里面最后一项重要的内容就是风险管理。CFO很重要的工作就是做好风险管理，虽然神华已经建立了一个风险管理体系，但通过这么多年的实践发现其实原有的风险管理停留在就风险而管风险的层面，我们还是要从风险的起因来进行管理。所以我们把风险的驱动因素分成两大类，一种是道德驱动，一种是目标驱动。先讲目标驱动，我们有很好的愿望想把企业做大，想并购、扩张、想进入新的领域等。但是你有没有能力？有一个管理学家说目标和能力之间的差距就是分解。如果是目标驱动一定要做能力评估，管理能力，资源能力都要评估。道德驱动的风险管理包括绩效防控、机制防控、流程防控、权责防控等几个方面。所以我们要对不同的风险进行管理，这也是我们整个财务管理系统一个重要的方向。　　危机后本土企业资本战略与CFO角色　　2009年5月8日，忠旺成功上市，当时是香港资本市场融资额最高的，其实这个时间点刚好是金融危机后融资市场重新活跃的分水岭。因为工业型材这个板块需求非常旺盛，所以我们在扩张产能时也考虑了不同的方案，其中包括收购企业，今年2月，我们公告将出资人民币12亿元收购青海国鑫铝业。收购成功的话，这个企业可以为我们带来海外营业额。　　在这里，我觉得CFO的战略角色非常重要，不仅包括财务，还有企业发展策略。基本上CFO这个团队除了处理日常财务之外，还要符合上市的要求，跟不同的中介机构去进行沟通，从法律上协调和安排，还有做一些不同的工作，看看哪一个上市方案对企业是最有益的、对股东也是最好的。　　当时我们IPO团队包括投行、律师、会计师等等，其实这是上市过程中一个很重要的工作。这方面由于工作做得不好而不能成功上市的有很多。上市以后我觉得CFO这个角色还有很多工作要做，CFO要代表公司进行投资者沟通，要告诉投资者我们要给他们更好的回报。我们设立了投资者关系部门，负责收集所有投资者的信息，每个季度也会安排投资者对忠旺进行实地考察，同时也会安排一些路演，包括美国、英国、新加坡等国家。去年忠旺成功融到20亿元银团贷款，也代表了投资机构及银行对忠旺的信任。　　在内部管理方面，CFO也要做很多建设性的工作。比如通过降低成本，对业务的发展起到积极的推动作用。同时还要加强内部控制的工作，其实中国忠旺在市场上已经有10多年的历史，在上市的过程中我们已经建立起一个很好的内部控制体系，但是中国忠旺一直处于高速成长的轨道之中，我们还要继续加强内部控制。　　CFO除了做财务分析以外，对产品组合也要了解。其实CFO也要为管理层提供决策使用的分析材料，包括生产设备、投入资金、时间表等等，从而制定一个可靠的发展计划。　　所以，我认为作为一个好的CFO不仅对财务方面以及内控方面要了解，对业务运营的领域也要掌握，还要在一个全局的高度和宏观的角度对企业进行分析。最后我把罗素的一句话送给大家共勉：“伟大的事业是根源于坚韧不断的工作，以全副精神去从事，不避艰苦。”