学海尔还是学格兰仕——中国企业走出去的战略选择

国企业走出去，必须对以下三对关系作出选择：一是国内办厂与国外办厂；二是自己营销与他人营销；三是自创品牌与贴牌生产。下面，我想就这三对关系谈谈自己的看法。 国内办厂还是国外办厂大家都知道，中国的优势在于丰富而廉价的劳动力资源。凡是劳动密集型产业和产品，应该尽可能利用这一优势，因而应该尽可能把工厂建在国内。但一个企业到底将工厂办在国内还是办在国外，还要考虑两个因素：一是产品的运输成本，二是市场的进入成本。 许多产品都有一个合理的运输半径。比如，水泥制品的合理运输半径为300公里，化肥的合理运输半径为500公里。超过合理的运输半径导致运输成本上升，产品就缺乏竞争优势。这时，在空间上的选择应该是销地产，即就地办厂，就地销售。在企业是否走出去办厂的问题上，首先应该考虑的就是产品合理的运输半径问题。 所谓产品的进入成本，即许多国家对外国产品的进入都设置了种种关税或非关税壁垒。突破这些壁垒，必然会导致产品的成本上升。 因此，如果仅仅就单个企业的经济效益考虑，企业是否到国外办厂，应当有以下两个不等式：生产成本之差≥运输成本生产成本之差≥进入成本劳动密集型产品在中国生产，因廉价劳动力优势，其生产成本比在发达国家生产要低，从而形成生产成本之差。但如果所有产品都在中国生产而运往全世界销售，就会产生较高的运输成本。上述第一个不等式表示，只有当生产成本之差大于或等于运输成本时，在中国生产再运往国外销售才是合理的，否则就应该就近生产。 上述第二个不等式则表明，只有当生产成本之差大于或等于进入成本时，生产出口产品的企业在国内生产才是合算的。福耀玻璃在受美国倾销加征11.8％关税的情况下，仍然坚持在中国国内生产，说明即使扣掉加征的11.8％的关税，其汽车玻璃在中国生产仍然合算。因为汽车玻璃是劳动密集型产品，欧美等发达国家同类企业人力成本约为中国的10—20倍，加上中国大陆的投资成本也低于国际水平，因而国内生产成本大大低于发达国家，二者的差额比较大。 作为单个企业来讲，在国内生产还是到国外办厂，只要考虑其经济上的合理性即可。但作为国家，不仅要考虑到微观上的合理性，还要考虑宏观上的合理性，不仅要从经济上考虑问题，还要从社会、政治等方面考虑问题。中国是一个劳动力严重过剩的国家，就业问题已成为中国的首要问题。在国内办厂和生产产品，有利于增加就业，有利于增加国家税收。格兰仕、德隆等企业坚持国内生产、国外销售，本质上是将中国过剩的劳动力转化为具有竞争力的产品，然后推向国际市场。这些企业的战略，也就是推销中国过剩劳动力的战略，是为政府排忧解难的战略。因此，对这样的战略，政府应当更加支持。 在国外办厂，将中国最稀缺的资源——资金拿到国外，为对方国家增加了就业，增加了税收，给中国的政府和老百姓又带来了什么？可以说什么也带不来。一不能增加国内的就业，二不能增加国内的税收。人们或许希望能给国内带来利润，但从企业本身的发展规律来讲，这些利润一般都要用于国外企业继续循环和发展。更何况，中国企业到国外多少年内也挣不到利润。 从统计数字看，1994年以来，我国银行存款开始大于贷款，银行出现资金过剩。2001年，银行存款大于贷款32000亿元，外汇存款大于贷款500多亿美元。这些数字似乎表明，中国已经成了一个资本过剩的国家，中国已经成了一个需要大量进行资本输出的国家。怎样看待上述存款过剩？这既有银行本身的问题，也有银行之外的问题。有多少企业想贷款，简直是难于上青天！有些企业不投资，是因为某些地方投资环境太差，政府关卡太多，摊派太多，对民间投资的限制太多。只要这些方面稍加改进，很快就会显现出中国投资的巨大缺口。中国毕竟有近两亿的待就业人口，每增加一个就业岗位投资1万元，就需要两万亿。 在这里我要特别提到格兰仕模式。与国外建厂相比，格兰仕不仅没有将国内的资金拿到国外去建厂，不仅将工厂建在国内，而建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。通过这种方式，格兰仕已经与200多家跨国公司建立了这种合作关系。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到了中国，将数以千计甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。如果众多的中国企业都像格兰仕这样，则中国的就业岗位就会大幅度增加，一大批中国家庭就会因此而富起来。 肯定格兰仕模式，也不是完全否认在国外办厂的必要性。如重庆力帆在越南办厂，也是不得已而为之。从产业转移的规律看，某些工业发展程度比中国更低的国家，将会成为中国过剩生产能力的转移地。例如，把中国的寻呼转移到南非所有市场。在国外建厂过程中，海尔坚持先有市场，然后建厂，这个很好。但海尔采用“先难后易”的战略，这是一个高风险战略。在这方面我比较赞成长虹的作法，即寻找劳动力成本低、关税壁垒低的地方建厂，先从这些地方切入。 有人提出，在国外建厂，应该向新加坡学习，由政府牵头，与对方政府交涉，建立投资工业园。我认为，这种办法值得考虑。这样便于政府间的协调，可以解决单个企业难以解决的许多问题。用这种办法在国外建厂，其投资成本会大大降低。 此外，中国企业外出建厂，对到一个国家或地区的同一种产品，应当控制企业数量，特别是中国的大企业、国有企业、上市公司的对外投资，更应严格控制，以防止重复投资，自相残杀，甚至因为中国企业的过度投资，将某些产品的生产能力弄成世界性的严重过剩，这样，最大的受害者将是中国自己。 自己营销还是他人营销在几种营销模式中，德隆、福耀、万向、格兰仕以及义乌模式都是在国内生产，在国外销售。在这一点上，他们都是相同的。不同之处在于格兰仕和义乌模式只做生产，不做销售，销售工作由国外的专业销售公司做。格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。其主要措施是，通过受让国际知名企业先进生产线的办法，不花钱就迅速获得巨大的生产能力。并且，由于不涉足流通，可以排除国外经销商的后顾之忧，他们可以放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。 近年来，我一直宣传一个观点，即加入WTO后，中国企业一个共同的竞争战略就是缩身。所谓缩身即三个集中：一是产业集中，即中小企业不宜涉足过多的领域，专业化为上策；二是环节集中，即对于中小企业来说，不要涉足过多的环节，在整个经营链条中，最好集中在自己最有优势的几个环节上，不要从头做到尾；三是空间集中，即不要四面开花，而应集中在一地或几地。 环节集中，中国的企业集中精力做生产，将销售工作让给外国经销商做，这也是一种变相的融资方式。万向集团为了实现反向OEM，投入280万美元买了一个销售网络。同样，德隆集团无论与毛瑞公司合作以控制北美的电动工具市场，还是与亨氏公司合作以控制欧洲的蕃茄酱市场，都需要投入巨额资金。正因如此，笔者将德隆的经营行为称为买店。既然是买，就要花钱。格兰仕和中国小商品城的经营模式，不需要建自己的经销网络，不需要将一部分资金用于流通领域，可以将所有资金都集中于生产，这就有利于生产规模的扩大。万向集团为销售2500万美元的产品，投入280万美元买“店”。如果象格兰仕一样，自己不要“店”，统统让别人销售，自己只搞生产，则万向的上述280万美元资金就可以用于扩大生产规模，其产量可能由2500万美元增加到5000万美元。 自创品牌还是贴牌生产中国企业到国外开拓市场，在品牌方面有四种办法：一种办法是自创品牌，这就是海尔之路；另一种办法是贴牌生产，这就是格兰仕、福耀等许多企业的路子；第三种办法是通过收购对方企业，以达到收购对方品牌的目的，收购后使用对方的品牌以开拓当地市场；第四种办法就是买牌生产。如浙江嵊州有几家领带企业生产的都是世界名牌领带，为获得品牌使用权，生产企业每年向名牌企业缴付几百万元不等的费用。交费之后，至于使用此品牌实际生产和销售了多少领带，名牌企业一般都不过问，也无法控制。 是自创品牌还是贴牌生产，这是两种经营战略。一个知名品牌都不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年积累起来的，它不仅要以产品质量的不断完善为基础，其间还要进行大量的品牌投入。这种品牌投入是个漫长的过程，而且具有较大的风险。品牌的价值，实际上也就是这种品牌投入的回报。自创品牌，则是由自己进行这种品牌投入，于是，企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，即双重投入。贴牌生产，企业只进行生产投入，而不进行品牌投入，因而只获得生产投入的回报，而不获得品牌投入的回报，其所得自然就比较微簿。因此，是自创品牌还是贴牌生产，不是哪个高尚哪个低贱的问题，更不是哪个更有志气，哪个更没有志气的问题。如果将所有的资金算总帐，贴牌生产比自创品牌更有效益，而我们的企业硬要花巨额资金去创所谓的民族品牌，不仅在经济上不合算，甚至要招至巨大的投资风险，对企业、对国家都是不利的。 中国企业为国外名牌企业贴牌生产，也就是为名牌打工。落后者为先进者打工，这也是历史的必然。在中国国内，有一批打工省，有一批老板省。打工者正是通过打工积累资金，积累知识，由打工变成老板。中国与发达国家之间也有这个过程。这是不以人们的意志为转移的客观规律。在这个问题上，我赞成张维迎教授和樊纲教授的观点。张维迎认为，在国际市场上，一个企业的竞争优势表现为三个方面：成本优势、产品优势、品牌优势。中国企业能尽快获得的最大优势是成本优势，最大劣势是品牌劣势。因为品牌的积累所需要的时间最长，它依赖于消费者、客户对企业产品持续的信赖，还依赖于大量的广告投入。西方的品牌是经过上百年甚至几百年建立起来的。因此，中国企业应该把我们的成本优势与国外企业的品牌优势结合起来，而不应只凭豪言壮语去跟人家竞争。樊纲主张，在我们还没有学会那些本领之前，我们应该老老实实地先当学生，当学生就得交学费。贴牌生产的过程，就是当学生的过程。我们刚刚走向世界市场，而不像发达国家和老牌的跨国公司那样，已经在世界市场上经营了几十年、几百年，已经在多年积累的基础上形成了品牌、营销、市场份额等方面的优势。我们要达到这样的水平，还需要一段时间的学习过程。要增强市场营销能力，要创建品牌，也应当从生产开始。当今世界上的营销大国、名牌大国，又有哪个不是从生产制造起步的？ 应当看到，在贴牌生产过程中，虽然使用的是别人的商标，但这些产品上印有“made in china”。“made in china”的产品质量越来越好，越来越多的世界名牌与“made in china”印在一起，久日久之，中国自然就成了名牌产品的生产大国。到那时，在世人的心目中，好东西都是在中国生产的，“made in china”就是名牌，就是高质量的代表。到那时，在这些产品上贴上什么牌子，它都是名牌。 温州皮鞋产业的发展过程足以证实上述结论。上世纪80年代，温州的企业给上海的皮鞋厂贴牌生产。在贴牌生产过程中，温州的皮鞋质量不断提高，到90年代末期，时机成熟了，温州的企业逐渐丢掉上海品牌，转用自己的品牌。至今，“奥康”等一大批温州皮鞋的品牌，其知名度和美誉度已经超过了上海皮鞋。 先做OEM，把中国企业的实力做大，把技术水平做上来，把工人的素质做上来，把产品质量做上来，把国际口碑做上来。这样经过十年、二十年左右的时期，中国经济逐步实业化，实体化，而众多外国公司只做品牌，只做销售，这些国家的经济就会逐渐虚拟化。他们手里有品牌和营销网络，而真正的实业已经转到了中国。随着互联网的发展，网络中介将逐步取代传统的营销中介——因为互联网本身就是一个最能干、最廉价的营销网络，羽翼丰满的中国企业（比如格兰仕），就可以将现在看来必要、但在网络时代则是多余的东西——传统的营销体系逐步丢掉，以其出厂价加上少量的营销费用，直接把产品销售给全球的最终用户。这时中国就由“世界工厂”变成了真正的经济大国。 在上述局面形成之前，中国的生产企业与外国的经销商、品牌提供商之间将有一个谈判力变化的过程。同一种产品，随着中国企业生产量的扩大、生产能力的提高，成本优势更加明显，中国生产企业的谈判力就会逐步提高，外国经销商、品牌提供商的谈判力就会逐渐下降，在利润总额中，生产企业所得的比重就会不断提高，经销商和品牌提供商所得的比重就会随之下降。因此，我们不能用静态的眼光来看OEM的薄利，不要以为中国企业做OEM永远是薄利，而有销售网络、有品牌的外国经销商永远赚大头。 根据以上分析，我国政府不应鼓励更多的中国企业用中国最稀缺的资源——巨额资金都到国外去建工厂，特别是到发达国家去建工厂，而应创造更好的投资环境，比如降低税赋，减少公章，提高政府办事效率，等等，使中国成为全世界投资环境最好的国家（目前，中国仅仅具有廉价劳动力的优势，而不具有企业外部环境的综合优势，正因如此，日本索尼公司来中国后又不得不将生产线返迁日本），通过综合环境的改善，使中国的制造成本进一步降低，在全球更具竞争力，使更多的产品在中国生产，然后销往世界各地。也正因为如此，在中国企业如何走出去方面，更应该向格兰仕和福耀这样的企业学习。