摘要：
IT行业已经发展了几十年，但如何成为一个优秀的IT项目经理？这个问题还在困扰着很多人。本文结合自己的实践经验和理论研究，针对中国国情，论述了IT项目经理基础知识体系的重要性，指出了IT项目经理应具备的知识体系和个性特征。
关键字：软件 项目经理 知识体系 能力 成熟度
一、PMBOK与项目管理能力的关系
本节对于项目管理资深人士属于啰嗦，但笔者慎重思考后还是认为有必要啰嗦几句，因为错误的观念依然在传播，毒害不知真相的人。只有让正确的观点流行传播，让大家了解真相，才能少走弯路，减少错误，使得更多人用宝贵的时间做更有意义的事。
有一种观念在我国非常流行：项目经理是干出来的，不是考出来的；PMBOK是老外整出来的东西，内容根本就是花架子，不适合国情，拿PMP纯粹是糊弄人，耽搁时间。其实还有很多类似的观点在广泛传播，比如大学生无用论，MBA无用论，其根本就是没有辨清知识体系与能力之间的关系，而不明真相，缺少判断力的人只看结果，让这些似是而非的错误观念到处传播，到处发毒。这种毒对年轻人毒害尤其大！
项目管理也是管理，管理的对象主要包括两个：人和事，主要是人。虽然有东西方文化差异，但是人性是相通的，尤其是现在全球化日益深入的情况下，在同一个项目中同时存在东西方文化和不同国籍组员的情况日益普遍，而管理思想深层次折射的是文化。对于刻意突出“西方管理不适合中国土壤”的人，除了要以“语不惊人死不休”的表达方式来体现他的真知灼见外，同时也反映了这些人某些层面的浅薄：用地域和群体来表述必然会以偏概全！
获得PMP不一定就完全掌握了PMBOK，这跟一个大学毕业生拿到学士学位，对大学某一专业的知识体系有了全面了解，但毕业后却不一定就能成为该专业领域的优秀人才一样：知道不一定能做到！
学习知识，需要的是记忆和分析能力，主要是记忆；而每个人的实际能力却跟个人的天赋有很大关系。掌握PMBOK，明白项目管理该做些什么，其中的方法论也具体指导你某些事该怎么做，但真正的管理项目，却需要根据实际情况灵活判断该采用哪些知识、哪些方法来处理。再举个大家更熟悉的例子，一个学习了PMBOK并获得PMP的人，就好比一个精读并熟记了“葵花宝典”的书生，能否成为“东方不败”，这一方面要靠自己的天赋，另一方面真的需要苦练，甚至挥刀自宫的酷刑（得摒弃自己性格中的某些缺陷，比如一个自由散漫的人一定得学会自律，才可能成为一个优秀的项目经理）。
PMBOK包含5大过程，9大知识领域，集成了全球项目经理人丰富的最佳实践，称之为《项目管理的“葵花宝典”》毫不夸张。最为关键的是，PMBOK在不断更新完善，新的最佳实践和知识在不断对其充实。PMI的认证体系根据项目管理岗位，管理能力和管理范围的不同需要进行了分级：CPMP（项目经理助理）、PMP（项目经理）、PgMP（高级项目经理）。不同的工作岗位需要不同的知识体系。据最新获得的消息，PMBOK在今后的版本中很有可能根据行业不同分出不同行业的PMBOK，我们将会看到建筑行业的PMBOK，IT行业的PMBOK，制造业的PMBOK……，这是集体智慧的结晶，并且在不断融入新的智慧！
知道了不一定能做到，但是根本不知道，你认为能做到么？
明白了以上的关系，PMBOK我们要不要去读？PMP认证我们该不该拿？这个你自己决定。“要练神功，先要自宫”，可能会吓跑不想获得神功的人，但吓不跑“东方不败”！
二、IT项目经理应具备的知识体系
比较流行的观念是，IT项目经理需要三方面的知识：IT专业知识、业务知识、管理知识。这是国内企业对战斗在一线的项目经理的普遍要求，尤其是软件项目的PM。
什么样的人才适合项目管理的职责？“从理论上，具体到特定的项目任务，谁更有可能取得项目成功，谁就应该承担项目管理的职责。”这是一个相当骑墙的答案，但说出了本质。项目经理的任命，项目经理应该具备的知识体系，完全是由具体项目任务决定的。
对于单个的中小软件项目，国内多数企业都是以1个项目经理+N（0~12）个开发人员这样的团队进行任命组建，而为了压缩成本，多数开发人员都是刚毕业或者有短暂开发经验的年轻技术人员，项目所需的知识要求，可能多数都集中在了项目经理一个人身上。而多数这样的项目经理，从公司的角度，要求的是经验，有过1个或几个同类项目的开发经验，是编程高手，懂一些系统分析设计和数据库设计的知识即可，而对管理的要求，只要你能带好几个人干活就行。
这是普遍现象，也有把项目做成功的，但失败率很高，失败的项目问题出在什么地方？如果说责任，可以说是企业任命错误，也可以说项目经理本人能力不足。但作为个人，项目经理如果不能认识到自己的不足，那注定不可能有进步和提升。
因为业务性质的不同，IT项目所需知识差异很大，但可以总括为软硬件知识、网络知识、美术知识、业务知识、管理知识。其中软件知识领域会包含操作系统、应用服务器、数据库、编程（语言、算法和数据结构、设计模式）、软件工程等。
而管理知识，没学过项目管理的软件专业人士多数都熟悉软件工程，其中有很多管理思想，但是软件工程的管理不同于项目管理，有哪些差异请参阅乔东的文章《IT产品管理与项目管理的关系》。
“麻雀虽小，五脏俱全”。任何一个IT项目，都会涉及到以上所有知识领域，随着项目的增大相应的知识领域复杂度会更大。很难有一个人精通以上所有知识，因为这些知识随着创新还在不断的增加。现在极个别情况下还有一个人开发一个软件项目的情况，但这样的情形越来越少。多数项目失败，都是因为项目组知识体系不健全导致，可能是技术知识，也可能是管理知识。
国内很多软件项目的项目经理是由程序员提拔上来，如果他对软件工程掌握得比较好，对某些简单的软件项目，基于过去项目的经验，可能会成功，这也是很多人认“项目经理是干出来，不是学出来”的理由。这样的项目经理如果面对多个子项目，功能复杂，干系人复杂，时间要求紧等复杂情况时，必然会因为知识体系的不健全，越来越多的问题不知道如何处理，不能很好的预测项目风险，随着项目的开展，使局面混乱复杂，最终导致项目失败。
还有一个让很多人困惑的问题是，一个完全不懂IT技术的人是否可以做IT项目经理？对此的答案是很明确的：这跟“什么样的人才适合项目管理的职责？”答案相同，如果他能使项目成功，就是可以。项目的成功靠团队，而不仅是某一个人！项目所需要的知识体系，是由整个团队成员的知识体系总和决定。其实优秀的项目多数都是项目组成员知识能力差异互补，形成的是一个完整圆满的团队。如果项目中仅有一个或者两个“牛人”来支撑，其他组员不能快速学习提升，必然会因为“木桶短板”，导致项目出问题。
另一个困惑很多人的问题是对业务知识的掌握。几乎所有的招聘单位都是要求既要有IT技术知识，开发经验，又要有相关行业背景或者行业软件开发经验才能胜任某一行业IT项目的项目经理。其实造成这样的现状，企业也是被逼出来的。国内的多数软件开发方都比较弱势，为了把项目做好需要做很多本该甲方做的事情。相比而言，懂业务知识的项目经理跟客户沟通更方便，更容易理解客户需求，对推动项目进展有很大的促进作用。但有两个问题需要思考：
1） 项目经理掌握多少业务知识才算够？
2） 有经验，或者某些顶着“专家”头衔的甲方业务人员，就真的能提出很好的IT系统需求么？
诺贝尔经济学奖得主西蒙教授的研究结果表明：“对于一个有一定基础的人来说，他只要真正肯下功夫，在6个月内就可以掌握任何一门学问。”教育心理学界为感谢西蒙教授的研究成果，故命名为西蒙学习法。可见，掌握一门陌生的学问远远没有想想的那么高难、深奥。
研究结果和事实都表明，有行业背景和相关行业软件的开发经验，对项目需求获取有很好的促进作用，可以作为软件项目经理的充分条件，但不是必要条件，“有一定基础”和“肯下功夫”才是关键。做好业务建模，除了熟悉行业知识，更重要的是精通系统分析设计方法和清晰良好的分析判断能力。
三、IT项目经理应该具备的基本个性特征
有很多人一直都不明白有些人讲起管理头头是道，为什么却做不了管理？前面也已经做了分析，学习PMBOK拿了PMP不一定就具备项目管理的能力，每个人的实际能力跟个人天赋有很大关系。对一个项目经理来说，究竟该具备什么样的特质和天赋？笔者概括为四力一度。
1、学习力
二十一世纪，最重要的不是学历，也不是能力，而是学习力！
学习力包括三点：1、喜欢学习；2、快速学习；3、持续学习！这三点缺一不可。
干IT行业注定比其他行业更累，就是因为不断有新的技术、新的思想、新的工具在产生，并且项目经理注定要带各种项目，面对很多行业，没有很好的学习力不可能适应这个行业，更不可能干好。
对很多IT项目经理来说，最可怕的就是“终于由程序员熬成了项目经理”这种想法。国内不少由开发人员晋升上来的项目经理，就是倒在了这条路上！职位的晋升本来是好事，但把一个人安排到不合适的岗位上，真的有可能毁掉一个人。受3000多年传统“官本位”思想的影响，很多国人想做管理，“官”“管”直接挂了钩，在IT行业也不例外。
在很多开发人员眼里，项目经理就是一个指挥指挥，聊聊天，说说话就行的职位，貌似根本不用再学习。有些开发人员就是按照自己的观察理解来干这个工作，放弃了学习，每天忙于项目事务，一些简单的项目基于原有的项目经验，真的有可能会带成功，但遇到复杂的项目，就会发现力不从心，捉襟见肘。
IT项目经理，不仅要学习当下项目需要用到的业务知识、技术知识，掌握新的工具等等，更要不断学习巩固项目管理知识、软件工程知识，因为这些知识体系都在不断的发展充实。而管理学，人类几千年文明史，从未停止过进步。PMBOK现有的5大过程，9大知识领域，没有持续的学习、经验积累、实践总结，绝不可能很好掌握。胸有“万卷诗书”，才可能轻松面对项目中“千奇百怪”复杂的局面！
2、沟通力
沟通管理在PMBOK中做为9大知识领域之一奉献给大家，足见沟通在项目管理中的重要性。沟通力主要体现在两点：1、顺畅良好的沟通；2、适当的沟通力度。
首先要澄清一个误区：沟通能力需要很好的表达能力，包括语言表达、文字表达和肢体表达等，但表达能力不等于沟通能力。细心、耐心，广博的学识、良好的倾听对沟通都非常重要。很多有丰富沟通经验的管理人士强调倾听的重要性，是因为太多人都“好为人师”，喜欢讲，不喜欢听。沟通是个双向的事情，每次沟通一定要明确肯定对方的表达，给予准确答复，同时也要得到对方的明确答复，确认对方真正理解了你的意思。
干系人识别、分析、分类是项目经理制定沟通管理计划首先要做的事情，但更复杂也最能体现项目管理艺术的，就是项目经理要能清晰判断如下内容并付诸实施：
1）在什么时机（到了项目哪个阶段，发生了什么事件）；
2）跟哪些人（用户、客户、客户领导、组员、公司领导、销售、监理公司）；
3）通过什么方式（会议、当面公谈或私谈、电话、电子邮件、别人转达）；
4）在适当的时间（立刻、周几、上午、下午、下班后、几点几分）；
5）什么地点（会议室、办公室、茶餐厅……）；
6）说什么（长篇大论、简明扼要，这种度需要自己把握）。
每次沟通，如果不能解决问题，就可能产生更大的新问题。以上任何一个环节出了差错，都可能会造成一次事故，给项目带来很大风险。
沟通在项目中是如此重要，顺畅良好的沟通需要项目经理不断观察，学习总结。普遍的观点认为成功的项目经理80%的时间都会运用在沟通上。有些能力很强的项目经理，或是因为心情不佳，或是因为积极性不高，偷懒，侥幸等等心态作怪，在该沟通的时候未进行沟通，致使项目问题堆堆，最终导致项目失败，这是非常可惜可悲的事情。充分准备是良好沟通的必要保证。
沟通是贯穿整个项目生命周期的任务，项目经理要为整个项目创造良好的沟通交流氛围，并把控好沟通的力度：既要保证每次沟通有实际效果，又要保证沟通的周期、时间、时机。
3、决策力
良好决策是成功管理的必须前提，任何管理者都必须具有良好的决策力，项目经理也不例外。良好决策必是基于对现状的清晰认识，因此，首先对项目整体情况的跟踪和检查是项目经理一定要做好的事情，其次就是要求项目经理必须具备良好的分析判断能力。
成熟的方法是项目经理有清晰思路的保证，也是做好分析判断的基础。对分析判断，软件工程和项目管理知识体系提供了很多实用的方法和工具，如软件工程中常用的流程图，质量管理中有名的戴明环（PDCA）、帕累托图、鱼刺图，深刻理解了这些工具的概念、使用方法，理解了其核心思想，我们在面对复杂问题时，就会有很好的分析方法，获得判断依据。
分析判断能力有先天因素的影响，但更重要的是后天的学习和思考。即使是发散型思维，经过学习和训练，也可以形成很好的逻辑判断能力；习惯逻辑思考的人，通过头脑风暴、联想式思考的训练，也可以形成很好的发散思维思考模式。这是对日常事务处理的分析判断。
对于项目经理来说，还有一点就是对干系人行为的分析判断。先天的情商很重要，很多人从小就对别人的行为十分敏感，能比较清晰的判断出对方的情绪、想法以及下一步要采取的行动，也能清晰地知道自己采取的行动能对对方产生好的或者坏的影响，这是情商很高的人。
如果你觉得自己情商不够高，通过学习观察，经验累积，对人的分析判断能力会逐步提高。关于人性的讨论，中华民族是走在世界前列的，“太阳之下，无新鲜事”！通读史书能对人性有很好的了解，还有经典古籍、文学名著，都有助于我们对人性的了解，现代翻译引进的很多西方管理学书籍也都有这方面的论述，《人性的弱点》这本书就很不错。
决策的形成过程有时很漫长，有时只是瞬间，每个项目都会持续一定时期，大的项目甚至会持续很多年，持续不断的正确决策保证项目顺利进行和成功结束。正确的决策一方面依赖于个人天赋，另一反面取决于个人平时的用心程度和用功程度。
4、执行力
任何事情的结果都离不开踏踏实实的执行，我们常听说“千言万语不如一个行动”。但项目管理是如此的实实在在，并且项目管理的典型特征就是时间限制。在有限的时间内通过团队合作来完成项目目标，项目经理没有很好的执行力绝对不行！
在整个项目过程中，会遇到各种各样的问题、麻烦和阻挠，项目经理必须清楚在什么样的时机采取什么样的行动。项目经理是整个项目团队的核心，项目经理的执行力包含两个层面：一是做好自己，把那些需要自己亲力亲为的事情做好；二是推动别人，领导推动项目相关者在相应的时机采取相应的行动，该指挥就上去指挥，需要指导就上去指导，需要协调就择机协调，需要求助上司就及时跟上司汇报。
制定一份优秀的项目计划是一个项目经理能力的体现，将计划按预期逐一落实更是必须具备的能力。项目成功是项目经理的唯一目标，所有的行动都要为此服务！时刻牢记这个目标，采取所有正确的行动来实现这个目标，不要懈怠。
没有一个项目会毫无阻力、没有麻烦的结束，如果项目都那样就不需要项目经理了，项目经理的职责就是解决问题。无论多么优秀的项目经理，没有人能把所有问题都解决得完美无缺。做项目管理，你总会遇到新的问题和麻烦，因此项目经理需要不断的学习、思考和总结，不断改进过程，提高个人能力，改善自己的执行力。
五、成熟度
这里的成熟度主要指个人修养，或者说人格的成熟度。这是一个较大的话题，写几本书未必能描述详尽，但也足以说明个人修养绝非一日之功。个人成熟度受个人成长环境、所受教育、个人天赋等多方面影响，但以下三点对一个成功的项目经理有着至关重要的影响，如果这三点不具备，肯定会出大问题。
1、 信仰正确
信仰是每个人都必须面对的。谈到信仰大家多数立刻会想到宗教或哲学派别，在这里不评论宗教或者哲学派别的好坏对错，这是人类一直在探索和争论的永恒话题。这里的信仰，是指每个人自己心目中的生活信条和生活目标。宗教和哲学派别有很大差异，但对“真善美”的追求是人类共识的正确追求。
PMP认证考试时专门加入了职业道德部分，这是无比正确的。一个信仰错误的人，能力越强，破坏力越大。但因为文化差异，PMP考试的职业道德考试也给其他国家，包括中国的考生带来不少困惑和烦恼，作为一个国际性认证，这也是需要改进的一个方面。
一个成功的项目经理，必须有自己清晰的生活信条和生活目标，这些信条务必是由一系列健康乐观，积极向上的处世原则组成。一个有人格缺陷或悲观甚至邪恶信仰的人做项目经理，会给项目团队带来毁灭性打击，甚至会给其他团队或公司带来毁灭性打击。
2、 情绪稳定
是人类，就避免不了喜怒哀乐等心情的变化，有时也会有莫名其妙的忧郁。没有情绪变化的人不会是一个正常的人，但一个任由坏情绪发泄的人绝对是一个不成熟的人，这样的人就好像一个“不定时炸弹”，身边的人不知道他会什么时候“爆炸”。
“炸弹”的说法好像有点夸张，但很多人都领教过“神经质”领导的威力，迫于权势和其他考虑，很多人选择忍受。这颗炸弹威力较轻，会忍受时间长些，一旦遍体鳞伤，肯定会选择离开。但项目经理算不上大领导，项目经理要面对临时组成的团队和各种各样的干系人，这些情况就确定了有太多不稳定因素。如果项目经理不能控制好情绪，这颗“炸弹”的爆炸极有可能成为群爆的“导火索”，最终结局就是遍地尸身。这样的情况已经有无数先例。
项目经理这个团队核心，无疑会比多数团队成员有更大的影响力，项目经理的情绪变化必然会给整个团队带来较大影响。坏情绪未必都会造成坏结果，这需要项目经理审时度势，控制好自己的情绪在合适的时机表现出来。无论如何，不能让情绪造成的“冲动”左右自己的行动，“冲动”是魔鬼，魔鬼从来不会干好事！
心身健康是稳定情绪的关键。心，指思想观念；身，指躯体。积极向上的思想观念会正面影响一个人的一切。大量事实和经验也说明，身体不好的人各种坏情绪会接踵而至。多做充实自己的事，多想快乐的事，多锻炼身体，你一定能心身健康。平衡是一个很重要的项目思维，项目经理首先得能做好工作与生活的平衡。
3、 换位思考
一个不能换位思考的人，一定不是一个成熟的人！
项目经理不可避免要面对很多陌生但很关键的“干系人”，并且要满足各种各样干系人不同的项目需求（而不是个人要求）。换位思考是良好沟通的基础，更是缔造双赢局面的必须。一个不懂得换位思考的项目经理不会懂得理解，更无法做到包容。总是基于自身利益考虑问题必然导致客户严重不满，也必然导致项目失败。
换位思考是一个简单的处世法则，但简单的道理却有很多人无法做到，这也决定了为什么有的人做不了项目经理。古往今来，从孔子的“己所不欲，勿施于人”到《马太福音》的“你们愿意别人怎样待你，你们也要怎样待人”，不同地域、不同种族、不同宗教、不同文化的人们，说着大意相同的话。
在项目的实施过程中，很多情况下项目经理不仅需要做到“换位思考”，还需要“替人办事”，尤其是国内多数软件实施项目，实施方多数处于“弱势”地位。一方面是很多客户在信息化和管理方面的不成熟，不知道该怎么办；另一方面可能是强势的客户知道，但他却不想办。无论哪种情况，很多时候靠协调和合同约束无法完成项目，如果纠缠于责任和法律条款，致使项目时间延迟或者项目失败，最终造成“双输”局面，这绝不是理想的结局。
一个优秀的项目经理，会很好的换位思考，围绕“项目成功”这个最大目标，不会推卸责任，不会纠缠于一些无法界定责任人的小事，会积极地思考、沟通、协调、推动每项任务的顺利进行，哪怕在经济或其他方面吃些“小亏”，处理好项目的每件关键事情，使项目顺利进行。
换位思考，是一个人“智慧”的体现！替人想在前面、做在前面，“智慧”会为你赢得非凡的成功！
四、总结
如果没有充分的知识，一个项目经理无法知道要成功完成项目该“做什么”，“怎么做”；如果没有必备的个人天赋和后天的勤奋努力，也绝无可能成为优秀的项目经理。
项目需要团队合作才能成功，但任何时候，用“求人”不如“求己”来提醒自己，多学习，充实自己，在紧急关头，你会更容易度过难关。
最新内容请见作者的GitHub页：http://qaseven.github.io/