国美本周发布的最新财报显示，前三季度净利润5.82亿元，实现扭亏为盈。对这家体量巨大的线下零售霸主而言，是一次调整的结束，也是一次转型的开始。
王俊洲在10年前不会想到，曾经靠5年的速度在全国拿下1000多家门店的国美会遭遇一年多的扭亏期——赚钱变得不再容易。
作为国美电器的总裁，王俊洲是一位有着10多年3C零售经验的“老手”，但在一年多之前，他在零售业态突如起来的变化面前也显得手足无措。
当消费者的消费习惯开始向线上转移时，国美和其他零售商一样，遭遇了市场份额被蚕食的困境。一个事实是，京东、天猫和易迅等为代表的电商品牌开始迅速崛起。
京东今年曾表示，5年之内家电销售将突破1000亿元。而国美的老对手，同时也在为转型纠结的苏宁业绩开始大幅下滑，今年前三季度，苏宁净利润6.25亿元，同比下降73.41%。
面对来自线上业态的压力，苏宁选择通过融资、并购的外延式增长方式发展，而国美则走上更为保守的内涵式发展道路。
“聚焦主业，回归零售本质。”王俊洲表示，这是国美经历战略迷茫期之后的重新认识。“我们不会笃定5年之后的市场，更重要的是买家电，国美这个品牌在消费者心中永远不会消失。”
王俊洲的未来赌局在于，3C家电产品在中国市场仍拥有巨大的空间。以传统大家电产品（电视机、洗衣机、空调、冰箱为主）来看，苏宁、国美分别占据全国10%市场份额，整体电商平台目前占据10%。“还有70%的家电渠道仍可以整合，这是国美的机会。”
国美前三季度业绩报告显示，国美门店租金下降10.3%，人工费用下降3.3%，毛利增加19.8%。“未来业绩的增长仍靠扩充门店和提高单店利润。”王俊洲表示，这是国美需要稳固和保持的优势。
国美今年业绩转好除了是因为在电商业务减少投入，关闭业绩较差门店、注入大中等优质门店的做法也是一大因素。但分析人士指出，“线下店受冲击是长期的趋势，电商转型已经没有大的机会，如果没有大的战略变化，以后国美很可能陷入恶性循环的窘境。”
这个扭亏为盈的节点，之于国美仍只是一个新考验的开始。
曾经的转型迷茫期
“我们去年就很痛苦，找方向，找出路。”王俊洲表示。
国美在2012年战略中，LOGO也省略了电器二字。尽管2012年第一季度国美业绩开始亮红灯，但国美并没有降低宣传和促销费用。2012年电商十一大战，国美还积极参战，甚至不惜巨资4亿元拿下央视广告。
“你那时不能没有声音，天猫、京东等所有的电商品牌都在央视投广告，国美也应该有这样的声音在里面。”国美副总裁何阳青表示。
但大规模的烧钱，并没有让国美看到成效，换来的是持续亏损。2012年前三季度，国美亏损金额达8.29亿元。
为此国美今年改变了策略，“如果目前还在亏损，投入的越多，亏的越多。坦率来讲不是我们想走的路，我们想走的路希望把电商的成本有计划的压制下去。”何阳青表示，电商毛利维持8%-10%，国美再花钱做广告买流量，这样才有更大的价值。
当电商格局已定后，国美的盈利目标是否能如愿以偿？相比京东、苏宁分别在电商释放的信号，国美在线今年表现出的沉默被业界看做是非常规的举动。
何阳青认为，零售商需要打组合牌，而不是丢失一个业务而去盲目投资新的业务。
今年，国美采用了共享一个采购平台，一套IP系统和物流系统来推动线上线下业务的发展。借助传统零售商的物流较低的成本，可以降低电商的费用。一方面是国美物流仓储达423家，而与第三方合作的租赁协议已控制了租用价格的涨幅。
另一方面，相比线上100%的送货几率，线下零售店送货，只有1/3产品需要送货，2/3产品消费者直接取走。
“国美物流成本在1.8%左右。而任何一家电商公司的物流在10%。”何阳青认为在比拼市场份额时，亏损企业往往具有不确定性，至少是大打折扣。
但国美并不认为自己放弃了电商——国美在线仍作为一个独立体系在运营。
“电商跟国美各个全国分公司更是一种交易，你给我货多少钱，存货多少钱，这样平台就为了上下服务。”王俊洲表示。
包括物流中心在国美的垂直管理，国美总部成立物流中心，分管全国四五百个库存和几千个承运商。
提升线下门店成交率
受电商的冲击，实体店的成交率能继续保持么？从去年开始，国美开始引入麦肯锡管理团队研究如何优化供应链管理。
国美今年年初在内部推行一个“低价格高毛利”的计划，这看似矛盾但并没有违背商业规则。
针对电商平台家电产品主要集中在中低端的特性，国美调整了产品结构。首先，改变中低端产品与供货商的合同，采用价格一步到位的采购方式。高端产品通过独家包销、ODM/OEM，获得更高的利润空间；进一步降低常规商品的销售占比。
目前常规商品占国美销售的50%，高端产品占25%，中低端产品25%。
“以前低端产品我们利润达18%，中低端产品和高端产品结构调整后，中低端产品利润将降低，但高端产品利润超过18%，达到一个平衡。”王俊洲表示。
目前，国美差异化产品销售占比高达22%，综合毛利率达18%，处于历史最高水平。
何阳青甚至计算，传统家电新品更新率相比其他品类要低，一次采购批量在一个月左右，并不会有大跌价的风险，从而实现零售价变化。
为了准确对价格踩点，国美专门在供应链部门成立了一个研究组，随时对原材料和行业价格进行准确评估，和供应商在最短的时间内谈一个最有竞争力和盈利空间的价格。
而在此之前，国美更多是作为“二房东”的角色，采用与供货商返点的形式坐等收益。
“原来零售商很容易就能赚到钱，当电商来临后，你得自己做很多事才能赚钱。”王俊洲表示。
除了产品结构，国美在库存管理上下了很大功夫。据悉，国美库存周转目前已达到1个半月左右，未来可实现1个月的库存周转。
线下带动线上流量
目前，国美拥有1600家门店，除了产品结构的调整，各个门店开始围绕客户需求调整方案。
国美对门店进行互联网和O2O改造，增加了WIFI和体验比价后，从7月开始到现在，国美单店销售提升了27%。
目前国美已对北京、常州等10家进行改造，明年这一数字将提升至大约100家。
在国美对店面的评测体系中，分别按照指向性品牌，价格段和规格段的体验。
例如，消费者买手机跟三大运营商有直接的关系，因此，国美将三大运营商在手机品类区做到最大。在手机品类中，三星和苹果手机销售占到整体手机市场销售的50%，国美在门店里把三星和苹果区域放在最好的区域，然后给到最大的展台和样机储量。
目前，国美将门店销售的产品机型通过大数据采集后分析后分成低价低端、常规机和高端机，并监测100个顾客里有多少人看过这个商品或有选择的倾向性，再根据占比进行样机出样。
在门店产品的整体展示位置上，低端低价机型放在吸引眼球的位置，高价机型放在体验的位置。“这些调整和管理以后，消费者到门店很容易找到他需要的商品，就会增加他的成交率。”何阳青表示。
对于如今火热的O2O，国美给出的模型是：1600家门店线下销售员可以卖线上产品，提升国美在线发展流量，而销售员则会手持主推或者畅销产品目录，推销高毛利率产品。
今年三季度，国美同店实现8.8%的增长，达到了2011年三季度以来的最高水平。
“美国两大零售商百思买与电路城，前者聚焦主业，后者多元化发展包括延伸汽车、金融等领域。但最终结果是电路城已失败而告终，变成百思买与亚马逊的竞争。”王俊洲认为，国美的发展与百思买路径相同,而从亏损到盈利的阵痛，国美真正认识了零售业态的本质。
但正如王俊洲所承认的，目前美国3C业态的竞争已经是在百思买和亚马逊之间进行。前者在面对后者咄咄逼人的攻势时也抛出了“不以低价取胜”的口号，但仍然未能阻挡线上业态蓬勃发展的大势，逐渐沦为“线下体验店”。
对国美来说，盈利和线上拓展似乎成了鱼和熊掌的关系。但在电商的持续冲击下，市场给国美取舍的时间也不多了。