最近在看《差距》和《大败局》，里面血淋淋的例子看了太让人触目惊心了。
秦池（姬长孔），从三北市场（东北、华北、西北）发家后以6666万元1995年CCTV的标王，年销售额从2.3亿元猛增至9.5亿元，更以3.212118亿元夺得1996年标王，但是转眼间被“川酒入鲁”“白酒勾兑”等事件被媒体的唾沫星子淹死，最终因拖欠300万被拍卖商标，下场及其悲惨；
爱多（胡志标），这个找成龙打了个“爱多VCD，好功夫”广告的年轻企业，在成立的第二年就花了8200万元争得天气预报后第一个标版，年销售额从2亿元猛增至16亿元，1997年以2.1亿元获得标王，却因为股权纠纷搞得众叛亲离，1999年被蓝色火焰公司以2000万元接收品牌使用权，胡志标于2000年涉嫌商业欺诈被捕，一个少年营销天才陨落……
飞龙（姜伟），1990年开发延生护宝液，1991年开始广告轰炸，1995年放弃在香港上市，1995年后姜伟的三招臭棋直接将飞龙送往死亡（休整企业、整风运动、《我的错误》），从姜伟一系列的决策看出，他是一个理想主义的企业家，但是残酷的市场不允许“浪漫化”的决策；
巨人（史玉柱），从90年代以来史玉柱就是一个让无数年轻人崇拜的创业偶像，但是巨人的倒塌居然是因为一栋大楼（巨人大厦）与多元化，但是史玉柱也是这本书中唯一一个倒下去又站起来的企业家，经过几年的思索后重新推出了“脑白金”和“征途”，并偿还了巨人所欠的债务，可谓是逆商（AQ）达人；
三株（吴炳新），三株可以算是中国保健品的老大，最辉煌的时候年销售额80亿元、各级营销人员超过15万人、600多家子公司、农村市场占60%的销售额（一般保健品的销售集中在城市），但是迅速膨胀的机构导致的必然是尾大难调、机构冗余、人浮于事，最后庞大的帝国居然倒在“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件上，从三株上可以看出中国企业不重视危机管理；
太阳神（怀汗新），国内引入CI第一家，与哇哈哈几乎同时创立的太阳神1993年销售额达到13亿元，并开始多元化发展，但几乎全部失败，1995年香港上市，1997聘请“空降兵”哈佛MBA王哲管理企业，算是较早引入职业经理人做法的企业，但是“空降兵”并没有挽救太阳神，哇哈哈早期也是从保健品发家，之后逐渐转型，确定了儿童市场的定位（目前哇哈哈与达能之家也产生了纠纷，导致宗庆后离职）；
南德（牟其中），典型的忽悠王，经典事件：罐头换飞机、炸开喜马拉雅、中美俄大三角、765工程、99加1度等，这位唐吉柯德式的人物，可以说牟其中是投机家、理想家、忽悠王，但是不能说是一个企业家了，他绞尽脑汁想转进政治圈，但是却等不到官方任何认可； [中国站长站]
纵观这些曾经辉煌过的知名企业，大都都犯了几点共同的失误：
1.广告轰炸：太阳神、三株、脑白金、飞龙、爱多、秦池等等企业都采取的是广告轰炸攻势，迅速做大市场，但是也带来了很多负面效应：市场过度开发、同业间恶性竞争、广告经费浪费、消费者审美疲劳，究其原因还是产品同质化严重、核心竞争力太弱。
从这个角度看国内网站也存在同样的问题，大量的下载站、MP3站、电影站、小说站、漫画站充斥着中国的互联网，网站类型过于单调，导致竞争加剧，这个与中国长久以来模式化的教育不无关系。
2.多元化：巨人、太阳神等失败的主要原因还是有多元化发展，多元化是改革开放以来中国企业经常犯的一个错误，改革开放后市场机会多多，遍地是金，不少企业忘记了企业的边界，同时进入多个行业，导致力不从心，一个项目的失败就可能毁掉整个公司，相比之下万科就明智的多，从贸易起家的万科也经历了一段多元化的时期，但是发现多元化发展到一定阶段后就很难突破，最终选择了房地产经营，现在成为国内首屈一指的房地产商。
不少网站建立之初就开设了大量的栏目，无力管理更新，结果一事无成，这点就不多说，大家心里都很明白。
3.资金断链：巨人即将崩溃之时，只要有1000万元就能将巨人大厦工程继续下去，但是就是缺这1000万导致巨人的倒下，正所谓“一分钱难倒英雄汉”，多元化与高速发展势必会占用大量的资金，一旦资金断链企业也就无法生存。
目前，网络上流行风险投资，似乎有了钱就有了一切，殊不知风险投资商不是慈善家，既然是是风险投资就是风险高收益的，一旦无法获得高收益那么前途就堪忧了。
4.价格战：彩电的长虹、微波炉的格兰仕、PC的戴尔都是以价格战见长的，但是戴尔的价格战与前二者有所不同（详见《差距》读书笔记（三）联想与戴尔的差距），价格战能降低成本、提高市场占有率、增强企业的竞争力、提高消费者的生活水平、实现企业的优胜劣汰，但是过度的价格战会导致恶意竞争、行业利润率降低、影响企业的可持续竞争力、不能真正满足顾客的实际需求和消费方式的变化。
如今的IDC行业已经进入微利时代，从早期的100M几百上千元，到现在的1元／M甚至0.5元／M，在合租服务器行业基本已经达到0.1元／M，这时提高服务品质、提供差异化产品是关键。
5.跨越式发展：这个是中国的企业经常提的，什么跨越式发展、跳跃式发展，听起来似乎不错，但是仔细想想就有点不对了，跨越式发展也就是说违背了发展规律。巨人集团1995年销售额是10亿元，1996年目标是50亿元，1997年目标是100亿元，平均增长率达到300%多，一般正常的企业增长率是20%-30%，增长速度过快会导致根基不稳、资金断链。
一些娱乐站通过大量投放广告，迅速将访问量做大，但是接下来的内容与服务根不上，导致迅速的崛起迅速的灭亡，以及一些通过短期新闻事件炒作发展起来的网站，新闻之所以称之为“新闻”，最重要的一点就是要新，所以当新闻成为历史后，这些网站也逐渐被人们遗忘（优酷的张钰事件就是一个很好的例子）。
我比较推崇的网站发展路线是像大盘蓝筹股一样稳步的上升，而不是像概念股急上急下，能把人吓出心脏病。实实在在做事才是王道呀！当然必要的宣传推广也势必可少的。
6.危机管理：三株的“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件、秦池的“川酒入鲁”“白酒勾兑”事件、爱多的股权纠纷、冠生园的月饼事件都是缺乏危机管理的下场，80年代后的民营企业家乘着改革开发的东风，一路高歌猛进，自以为自己无所不能，“老子天下第一”，一旦这时遇到一点小小的危机，就手足失措，缺乏危机管理意识。
如今国内互联网监管越来越严格，很多涉及版权的网站面临被“和谐”的风险，这时站长就该考虑考虑一旦出现各种危机应该采取什么措施来面对，而不是存有侥幸心理“我的站才这么几千上万IP，那些访问量比我大得多的站都没事”，目前我在管理美剧之家的时候经常在考虑一个问题：如何面临各种各样的危机？可能的危机有版权问题、上游视频站的问题等等。
7.管理混乱：这个也是迅速膨胀的企业组织经常会面临的一个问题，随着迅速膨胀的人员结构，必定会有种种漏洞，这点在三株集团体现最为明显，短短几年各级营销人员超过15万人、600多家子公司，三株一位高管到基层视察是发现大量子公司存在人浮于事、虚报广告费等各种问题，这也是目前一些处在高速发展的企业面临的问题。
8.企业边界不清：这个其实和多元化同一类问题，但是个人觉得有必要单独放出来说一下，企业的出现是为了节约交易成本，而企业的大小是由管理能力决定的。也就是说一旦一个企业步入正轨，那么它的规模就是已经固定的，除非引入新的管理方法，但是很多企业忽视了这一基本的规律，在某个行业成功后就多元化发展进入更多的行业，随着多元化的发展必然会使企业的规模扩张，一旦规模超过了现有管理模式所能承受的数量时，问题就会慢慢表现出来。
一些专业化的网站，在自己的专业领域获得一定成功后，就逐步增加栏目，希望进入更多的领域，殊不知这样或许就犯了大忌，因为在某个领域的成功是因为掌握了这个领域的资源，进入更多领域时候可能并不具备相应的资源，结果导致疲于应付，最终连本身的优势领域也失去了。
9.股权纠纷：爱多的胡志标与陈天南之争、哇哈哈的与达能之争，都是因为股权配置的不合理所致，往日的爱多已经逝去，今天的哇哈哈会如何我们拭目以待，民营企业在创立之初，讲究兄弟哥们义气，那时还不牵扯经济利益，所以大家都安安心心，但是一旦发展壮大，利益之争就逐渐表现出来。陈天南就是因为在公司创立之初出了2000元，之后完全没有参与爱多的发展，当爱多销售额增至几十亿元仍占有45%的股份，这样来说是相当不合理的，但是胡志标并没有尽早处理这个问题，直到他想处理这个问题的时候已经晚了。
个人网站在创立之初一般由几个好朋友各负责一块，到网站发展大了问题也就凸显出来，利益该如何分配？这个问题是很多正在发展中的网站应该考虑的问题。
以上是在看了众多血淋淋的例子之后的一点感悟，或许有些观点有点偏颇，仅代表个人观点。