很多企业的CEO还仅是把IT当做一门技术

今天我们请近百名CEO来参加IBM论坛，就是要告诉他们信息技术早已成为企业管理的重要部分。”IBM大中华区总裁周伟焜在3月16日“IBM2005论坛”上接受本报记者采访时候表示，IBM如今工作重点是帮助客户成就“卓越企业”。名为“龙腾盛世、成就卓越”的大概念一如既往的“高瞻远瞩”。 在摒弃利润低的业务上，IBM堪称业界典范。一周前，3月9日，IBM卖掉PC和笔记本电脑部门的申请正式被美国政府批准，这也是此消息发布后周伟焜首度接受媒体采访。对这起并购案的看法，他表示因为IBM持有新联想近18%股份，在新联想董事会有席位，他觉得还是将其看成战略联盟更为妥帖。 卖掉PC后新联想的事我们还要管 记者：从去年宣布联想收购IBM PCD之后，你就一直强调跟联想合作不仅仅是并购，也是战略联盟。请问IBM在PC业务方面，如何去帮助联想，使联想的客户得到更多？ 周伟焜：我认为两个企业可以在一起做很多的事情。有些我们在合约里已经写得很清楚，IBM全球的销售队伍会销售新联想公司的产品，我们的销售业务代表也有责任接触客户、找到机会，把机会变成订单；我们全球的服务队伍会继续提供IBM品牌维修方面的服务，我们的租赁公司会继续为联想公司的产品提供金融支持。 记者：剥离PCD业务，它对中国业绩究竟有多大的影响？150多名PCD员工他们是不是要到上地的联想大厦上班？如果对业绩影响很大的话，您觉怎么样做可以把这块业绩通过其他业务再做上去？ 周伟焜：对中国IBM的业绩没有影响。PCD对中国来说一直是核心业务，当我们的交易做完了之后，分离出来的队伍和IBM还是有很紧密的关系。至于是否搬家我还要听听他们的意见。 将来合并后，不管是在办公室，还是在电邮系统，新联想会与PCD整合到一个平台。我们只有一个目的，就是不要让这个战略联盟影响到我们的客户、影响到我们的伙伴、影响到我们的员工。 记者：PCD对中国来说是核心业务，但是对全球来说不是核心业务。对中国来说哪些是核心的？哪些是非核心的？这个构成是不是和全球的构成是一样的？ 周伟焜：实际上很简单，核心业务给我们带来最主要的收入、最主要的利润。我心理很知道，但我不能说，因为如果员工觉得自己做的是非核心业务，信心会受影响。举个例子，比方说我们的服务就是我们的高成长业务，我们的软件就是我们的高成长业务，这两者将会给我们带来更多的成长。从全球来讲，服务对IBM绝对是核心业务，但是在中国我们希望它是一个高成长的业务。 出售是手段 转型更为重要 记者：业界有这样一个观点，蓝色巨人的经营理念就是只要此业务不能继续带来更高的回报，那就先卖掉、然后“瘦身”前行，下一步IBM会出售哪部分业务？ 周伟焜：每家公司都会对自己的业务做调整。在过去的三五年里，IBM公司也把自己的业务调整了，像硬盘，并不代表我们不做硬盘的生意，而是我们做硬盘的系统和硬盘的软件，磁头我们可能交给别人来做。同样，在PC方面，并不代表我们的客户不需要PC，而是我们通过另外一种方法做。而且我们在过去的三年里也买了10多家公司，昨天我们在美国才宣布10亿美元现金买了一家软件公司。卖不是根本目的，在变化中适时转型才更为重要。 记者：现在经历的这次转型，对IBM来说是不是一次非常大的转型？ 周伟焜：是，我们要重新审视IBM公司究竟是做什么的，我们是做企业的，帮助企业把生产力提高。我们希望我们所提供的产品也好，服务也好，解决方案也好，对客户来讲是有很高附加值的，这是我们认定要做的事。当然，选定做的事情以后就要调整公司的业务，调整公司的文化，而不是说等几年以后再做别的。 记者：定好转型目标后是不是意味着就不再变化了？ 周伟焜：一定会变。但如果说我跟各位宣布明天我们去做家电、做摄影机，大概不会。IBM在战略模式方面做过很多工作。1993年，当时危机中的IBM决定战略调整。怎样定战略？关键是要看市场，想清楚方向，关注IBM创新在哪个地方。当想通企业的战略之后，做事情的关键是人才。IBM决定不做手机生意，为什么？因为自认为没有这种人才。 最重要的是考虑要做成几件事情你的战略才能成功，用什么武器，什么激励方法，以及要有什么样的企业文化。如果把一件事情讲清楚了，你也就明白要做的事情是什么。我们会不会在我们服务所涵盖的事情里做更多类型的服务，一定会。我们会不会去买更多软件服务的公司来加强我们的实力，一定会。 记者：对IBM中国公司来说最困难的地方在哪里？对IBM全球来说最困难的地方在哪里？ 周伟焜：3年前，接任IBM全球CEO职位的彭明盛在重写IBM在IT企业的定位，这其中包括IBM跟联想的合作。这次战略转型说明，企业如果不积极创新转型，竞争对手就会趁机加紧攻击你。对全球来说，挑战跟中国一样，就是把人的思维、把我们的企业文化调整过来。我们过去很多的成功是在产品和销售上的成功，我们未来的成功在于有没有办法把解决方案放到客户这边，让他们取得成功。