武汉，经济体量大、金融机构林立，金融服务同质化严重。商业银行如何冲出同业白热化竞争的重围？
近年来，农行湖北分行营业部把握市场趋势，不断创新电子银行产品和服务，大胆突破业务发展模式，争做数字时代的“金融电商”，将电子银行业务打造成为该部“推动业务创新、提升品质经营、促进战略转型”的重要引擎。
强化市场对接 打造智慧产品
湖北分行营业部意识到，要抓住客户就必须首先在服务渠道上做到领先一步，当前手机、网络等电子渠道已成为很多客户理财、购物的首选，因此，惟有不断开发和应用新的科技产品以适应客户在这方面的需求，才能在竞争中占得先机。为此，该部加强了对细分市场的科技创新力度，以电子银行渠道产品创新带动综合效益的提升。一季度，该部实现电子银行业务收入占到全省农行份额的20.8%；利用电子银行产品和服务平台累计归集资金12亿元；增加电子银行客户38.77万户，其中手机银行、转账电话、企业电话银行客户同比增幅达200%以上。
研发创新，抢占先发优势。为加快推进企业电子商务市场拓展工作，2012年7月，农总行开始在全行范围内推广电子商务销售支付平台。营业部在总行推出的销售支付平台基础上，结合本地实际情况，创新推出了“企业管家”电子商务平台。该产品不但实现了企业前、中、后穿透式信息流共享，最大限度地方便了企业各层面的统一协调运营，而且实现了从传统的结算服务向“平台、金融、数据”三位一体的供应链金融服务模式的转变，提升了客户忠诚度，增强了资金归集能力。推广半年来，该部已签约标准版客户52户，正式上线45户，一批企业定制版客户完成签约，成功带动800多个下游客户完成转账交易，实现交易金额9亿元，锁定对公存款2.2亿元。
优化创新，做出区域特色。武汉是华中最大的商业和物流集散地，为顺应当地市场的金融需求，营业部先后参与开发了物流银行、电话钱包商务通、迅集通等特色产品，并不断根据客户需求优化升级，使其成为抢占市场的拳头产品。截至目前，该部电话钱包累计交易笔数达65万笔，交易金额35亿元，锁定各项存款3.5亿元；发放专属物流联名卡4000张，锁定各项存款2.6亿元；通过迅集通锁定对公存款1.5亿元。
整合创新，增强业务覆盖面。营业部打破传统银行的地域限制和空间限制，积极开发线上系统，将传统金融业务与新兴电子商务结合，将线下业务与线上业务整合，实现7×24小时无限制资金流动与交易，大大提高了银行对客户的粘性强度和业务覆盖度。此外，营业部主导开发的农畜产品交易市场项目整合了机构类产品银商通，在传统产品上加入电子商务模式，拓展了银行价值链。
强化后台支持 打造智慧营销
营业部成立了以电子银行人员为基础的跨部门的电子银行产品直销团队，把后台研发和支持人员推向市场、推向基层营销一线，将技术优势转化为创新优势、营销优势和服务优势。
服务基层，打造营销平台。直销团队在运作上主动“接地气”，为基层提供贴身服务。一是提供智力支持参与营销。基层行面向市场发掘需求之后，直销团队及时跟进，并与基层行共同开发、研究设计产品，直销团队主动还会为支行和客户提供演示、安装、维护等上门服务，直接参与客户营销。通过此种模式，该部已签约法人客户45个，个人高端客户40个，锁定存款近6亿元。二是推广样板工程带动营销。通过培养行业样板客户，加大对典型客户投入，利用企业内部经销商大会、行业大会等机会协助样板企业在业内宣传推广等措施，实现了银商模式自我复制的效果，提高了营销效率。
银企互联，打造融智平台。该部电子银行营销团队不是生硬地营销产品，而是着眼于企业的价值创造，切实为企业提供融智服务，真正做到一个团队解决企业大部分经营管理的流程问题。例如，该部通过科技手段将银行支付结算与企业管理相结合，将银行各种电子支付和其他结算支付手段与企业进销存系统相匹配，为客户铸造现代企业管理新模式，优化了企业资金链、销售链和管理体系，为企业节约了人力成本和财务成本。而此种服务的另一个效果是，银行通过金融平台和产品获得了企业资金来源、走向和经营数据等信息，还获得了低成本资金、新兴中间业务收入和高品质信贷资产，有效提升了经营品质。
合纵连横，打造技术平台。在纵向层面，该部依托上级行提供的政策、资源和技术支持，相继推出了代收卡ATM自助存款功能、土地中心资金竞标网上交易系统、总行版转账电话交易系统、企业管家电子商务交易系统、住房预售资金监管系统等十余项外部客户应用，为前台客户的营销提供必要技术支持。在横向层面，营业部积极开展与第三方合作，并通过与第三方支付公司的合作实现了跨行收付结算，打破了同业壁垒；通过与第三方运维公司合作，对部分服务和营销维护实行外包，克服了客户规模扩大与售后服务资源不足的矛盾；通过与第三方科技开发公司合作，借助“外脑”提高产品、系统开发效能，突破了技术障碍。
强化机制驱动 打造智慧管理
培训促动，挖潜人力资源。该部电子银行部定期举办业务学习会、“头脑风暴”研讨会，并通过开展业务巡讲等方式，提高全行对电子银行业务的认知程度；鼓励支行派人参加直销团队，通过项目实战使团队成员熟练掌握农行内外电子银行产品的基本特性和营销方法，使其成为“金融电商”服务专家。
机制驱动，激发营销活力。在考核上，将电子渠道交易量纳入重点考核指标体系，把信息科技工作纳入综合评价指标体系；在资源配置上，对电子银行各类业务细分新增户、有效户，并分别予以计价；在营销流程上，在部分客户资源好的支行试点“一把手”直管电子商务项目，由对公和对私两位分管行长直接配合，缩短项目营销过程中的组织、决策和执行链条，提高营销层次和效率。
管理推动，提升精细水平。营业部为在公客户数据库中锁定的1044个目标客户建立营销目录，按照企业上下游关系、行业性质划分12大行业，以客户需求为中心，设计银企合作模板，最终签约成功率达到90%以上；该部还自主开发了电子银行客户关系管理系统，涵盖个人网银客户、企业网银客户、转账电话客户和电话钱包商户四部分，实现了电子银行客户维护规范化和制度化。同时，为强化自助银行日常管理，该部优化网点机具布局，使全行自助设备保持高效率运营，效益持续提升，设备单产水平同比继续保持上扬态势。截至三月末，该部自助设备分流率达到53.88%，在全国20家营业部中位列第三。电子银行在全行业务经营中的主渠道地位进一步提高，科技型智慧银行初具雏形。
启示与思考
经营理念要创新。当前，银行应重新认识电子银行业务的内涵与外延，电子银行业务应成为整个银行的电子化销售“中间媒介”和“金融服务”的支付平台；通过技术创新和业务模式创新，未来的银行经营模式将打破支付、结算和融资业务之间的间隔和时空界限，实现信息流、资金流和物流的三位一体。
产品研发要创新。基层行应针对电子商务的兴起，打造全方位、多渠道的电子支付综合服务平台功能；针对移动通讯技术革新，大力拓展移动支付产品，结合3G技术、借助第三方支付公司的力量，创新探索移动商务的应用。
营销模式要创新。围绕客户需求提供融智服务，拓展银行价值链。建立全行一体化的大营销理念和大营销机制，明确客户分类分层归口营销职责，形成资源共享、优势互补、营销联动、互利多赢的一体化营销格局。