中兴通讯董事长侯为贵：打破平衡

为了从“全球电信五强”之末跃居前三，中兴必须提速，还得克服由此产生的各种不良反应中兴通讯董事长侯为贵文 | 本刊记者 冀勇庆 编辑 | 杜亮TechWeb编辑推荐【《中国企业家》】6月6日上午，北京金融街1号A座16层的会议室中，一位老人送走了来访的客人，又接着和公司的两位高管谈话。71岁高龄的他已经遮掩不住头上的白发和脸上的皱纹，又经历了密集的会议，脸上却没有显露出丝毫的倦意。他仍然穿着那件蓝色的工作衬衫，看起来更像是位资深的工程师。这位老人就是中兴通讯董事长侯为贵。这
几天，他的行程安排得十分紧凑：先是在深圳与中国铁建股份有限公司签订战略合作协议，为中兴找到海外交钥匙(Turn-Key)项目的合作伙伴；
然后赶到北京，密集拜访工信部领导和电信运营商高层；随后，他将前往印度与当地首富穆克什·安巴尼(Mukesh Ambani)见面。这位野心勃勃的印度富豪在去年拿到了印度唯一覆盖全国的4G/LTE牌照，正计划投资10亿美元进行网络建设。中兴是国内TD-SCDMA的大赢家，他希望中兴能够在印度复制中国的成功。经过27年的奋斗，他创立的中兴通讯已经进入了全球电信设备前五强。不过，一贯谨慎的他已经给中兴制定了更高的目标：到2015年，中兴要成为“世界级卓越企业”。为此，中兴必须进入全球前三强，这也意味着在未来
四年里，中兴的营业收入必须保持每年20%－30%的增长率。他能够做到吗？扩张再扩张2011年对于侯为贵和中兴来说，可谓喜忧参半的一年。当年，中兴实现营业收入862.54亿元，同比增长了23.4%，增长率在全球五大电信设备商中排名第一，远远超过了爱立信、华为等国内外竞争对手。
但是，如果看盈利状况的话就差强人意了：2011年，中兴实现归属于母公司股东的净利润(以下简称“净利润”)20.6亿元，同比下降了36.6%，其中还有9.822亿元的投资收益主要是抛售去年上市的国民技术(300077.SZ)的股票所致。如果扣除非经常损益项目，2011年中兴的每股收益(EPS)将只有0.31元，比起2010年的0.82元可谓大幅度下滑。也正是因为这个原因，今年以来中兴的股价一直都萎靡不振，甚至创下了最近九年来的新低。“很多人都
认为2011年是中兴最困难的一年，不过也有可能2012年会更差。”此前一直对中兴持乐观态度的瑞银证券分析师曹嘉骏表示。对于投资者的质疑，侯为贵倒不以为意。“我们公司上市已经快15年了，投资者总是更注重当期利润。去年我们的投入多一点，利润就下降得多一点，投资者很有意见，股价就往下掉。”说着说着，他甚至笑了起来，“没有市场，
哪里来的投资者利益。我们跟投资者讲道理，有时候投资者还是不能接受，我们也没有办法，只能就这么做了。”他所说的“这么做”，其实指的是中兴从2010年3月之后一系列的扩张动作。当时中兴的管理层做了调整，此前主管全球销售的史立荣就任总裁。上任伊始，史立荣就给管理干部们写了一封信，号召要“调状态、定战场、聚资源、打胜仗”。此后，中兴整合了产品线，将大批技术商务人员派往营销一线，加强了对主流国家主流运营商(俗称“大国大T”)的支持力度。这些举措还是收到了效果，当年中兴的无线和固网等系统设备全面进军欧洲市场，进入了德国、比利时等西欧国家，终端则挤进了美国四大运营商的集采名单。但是也有不如人意的地方。印度市场由于政府审批等原因，当年前9个月都无法发货，大大影响了销售业绩。国内三大运营商在经历了2009年3G的狂飙突进之后也放慢了投资节奏。最后2010年结算下来，中兴的营业收入仅仅增长了16.6%。接下来的一年里，中兴继续加大在全球市场的投入，继续在“大国大T”上下功夫，先后突破了总部在欧洲的全球前50大运营商中的45家，还与其它“大T”如非洲MTN、亚太和黄、欧洲Telstra、日本软银等建立了合作关系。在海外如火如荼的4G/LTE市场，中兴先后获得了30个商用合同，6个正式商用网络，并与100多家运营商合作部署了试验网，布局已经大大优于当年的2G/3G时代。变革再变革中兴在高速扩张的同时，带来了利润的大幅度下滑，这也是中兴最近几年很少出现的状况。要知道，老帅侯为贵一向以稳健和不轻易冒险而著称，他一直小心翼翼地保持着收入和利润之间的平衡。如果回溯中兴的发展历史，我们就会发现：过去10年里，中兴的增长出现了剧烈的波动：既出现了2007年高达51%的营业收入年增长率，也有2005年-4.9%的负增长。但是，中兴的利润率却一直守住了红线，其“扣除后净利润率”在过去10年里一直稳定在3%以上。如今，这个平衡却被无情地打破：2011年，中兴的扣除后净利润率竟然暴跌到了1.2%，而2010年这个数字是3.9%。中兴开始为自己的扩张付出代价。但是，侯为贵十分清楚，他必须这么做。在经过了多年的
激烈搏杀之后，全球电信设备市场正在走向寡头垄断，形成了爱立信、华为、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子和中兴五大巨头的格局。论规模，中兴只能叨陪末座，其营业规模只相当于排名第4的诺西的75%，连同城兄弟华为的一半都不到。如果不能够尽快扩张规模，在日益变成传统行业的电信运营商市场，中兴的日子将越来越难过。如果在加速奔跑的过程中不能够保持好步伐，摔跤的后果同样很严重。2011年，侯为贵开始在公司内部倡导“现金流第一、利润第二、营收第三”的观念，提倡更有质量的增长。为此，中兴将资源进一步集中于附加值更高的主流国家和主流运营商。在运营商市场摸爬滚打多年的侯为贵深知，全球真正有价值的电信运营商也就
那么几十家，真正有价值的区域市场也只有那么二三十个国家。虽然中兴已经进入了全球140多个国家，但是真正能够有规模产出还得指望那些“大国大T”。因此，中兴在欧洲的市场资源进一步向英国、法国、德国、意大利、西班牙这五大国家倾斜，重点放在Telefonica、KPN、法国电信、英国电信等主流运营商上面。这也对中兴的组织结构提出了挑战。过去，中兴一直都是产品线主导的组织架构，各条产品线拥有完整的产品立项、开发和定价权。由于每条产品线均相对独立运营，互相之间的合作就比较困难。而且，产品线拥有定价权，却不怎么与
各地区的销售平台沟通，双方之间的隔阂由来已久。2007年的时候，侯为贵曾经希望在产品线和销售平台之间建立独立的Marketing体系和解决方案部门来解决这个问题，无奈过去多年形成的惯性实在是太大，最后仍然回到了产品线和销售各自为政的老路上来。2011年7月，中兴请来了著名的战略咨询公司麦肯锡，开始了LTC(Lead to Cash)项目。所谓LTC，是指公司内部打通从销售到研发的全部流程并形成闭环，从而获得更多的利润和现金流，这确实也是侯为贵希望达成的目标。在此之前，行业领头羊爱立信已经有了一整套类似LTC的管理体系，华为也正在大张旗鼓地全面实施LTC。2011年年底，中兴打破了原
有的产品线体系，将其分为方案经营部和研发部门，其中方案经营部承担市场需求的调研和提出，结合销售部门的反馈，最终形成研发的方向和立项。每个地区销售部门将获得专属的方案经营部的支持，能够满足运营商客户更加定制化的需求，原先面向全球市场的产品线也更加聚焦于区域市场。经过了4个多月的切换，目前看来一切都已经走上了正轨。不过，要看到最终的效果，中兴还需要走很长的路程。原文详情：《中兴通讯董事长侯为贵：打破平衡》