锦江收购美国州际：并不登对的联姻 谁利用谁

从过往酒店业并购的案例来看，通常涉及的战略无非有品牌整合、投资物业和引进管理，不过州际在这三方面似乎都不是锦江理想的选择　　作为亚洲最大的酒店集团，锦江酒店去年底促成了国内酒店业最大规模的海外并购案。　　锦江与美国房地产投资公司Thayer共同投资设立的合营企业Hotel Acquisition Company(简称HAC)，已和美国州际集团(Interstate Hotels & Resorts)达成协议，以每股2.25美元的现金收购价(总交易价值约3.07亿美元)承接所有州际集团债务的代价，实现间接对州际集团50%的持股。所有合并的后续事宜将于2010年首季完成。　　正当许多人为中国酒店业走向世界而欢呼的时候，我们不妨冷静下来更深层次地看待酒店业的并购。实际上，此“州际”非彼“洲际(Intercontinental Hotels Group)”，后者是高端的跨国酒店集团。而锦江所收购的州际，是美国最大的独立酒店管理公司，它并没有自己的酒店品牌，而是向类似威斯汀、万豪、希尔顿这样的顶级国际酒店提供管理服务，并为之输送人才。其管理的200多家酒店遍布美国40个州和俄罗斯、墨西哥、印度等地。相比锦江集团旗下的“锦江”和“锦江之星”超过500家门店的数量来说，州际的规模和实力还是相当有限。　　并不登对的联姻　　不容置疑，锦江收购美国州际集团是中国酒店企业海外扩张的一个里程碑，但在收购后的发展战略上，锦江却让人百思不得其解。从以往酒店业并购的案例来看，通常涉及的战略无非有品牌整合、投资物业和引进管理，不过州际在这三方面似乎都不是锦江理想的选择。　　品牌整合。在所有的企业并购中，无论看重对方技术专利、人才团队，还是市场份额或销售渠道，归根结底，品牌整合才是体现企业并购成败的关键，而这要看并购双方能否根据各自的市场定位和品牌影响力，在营销、销售上形成互补或者合力。　　很显然，锦江收购的州际集团连自有的品牌都没有，何谈成功的品牌运作经验？锦江能够借助州际实现品牌的海外输出吗？很难有明确答案。事实上，锦江是迫切需要建立自己品牌体系的，上至五星级的“锦江酒店”，下至经济型的“锦江之星”，锦江并没有很好的品牌区隔和规划，统称“锦江”对档次区隔分明的酒店业来说，显然是一大缺陷，这对企业未来在不同地区、不同国家的扩张会产生极大的障碍。相反，雅高集团麾下的酒店品牌体系则非常清晰，如“索菲特”是五星级的品牌，四星级的代表是“诺富特”，而经济型连锁酒店叫“宜必思”，这种明确的市场定位能更好地抢占消费者的心智资源，从而在激烈的竞争中首先被顾客想到。　　投资物业。受金融危机冲击，海外酒店业股价明显缩水，将锦江收购州际当作在国外的“炒房”行为似乎更容易让人们接受。2009年7月，锦江与Thayer成立合营企业，其中一个重要的合作目标就是“在美国或其他认可的市场上，对一家以上的酒店公司进行投资、收购或定位开发”。合营公司HAC成立后，业内权威领袖便预计美国商业不动产将暴跌40%以上。如果说这桩并购是在这样的背景下产生，那么锦江所花费的3亿美元其实很不合算，因为州际公司只有6个全资拥有的资产，在56项物业拥有部分权益。　　表面上，锦江是风光地收购了州际，抄了美国房地产的“底”，但是另一侧面看，是不是人家用我们的钱来渡过经济危机、摆脱债务困扰呢？　　引进管理。这可能是锦江最有力的并购理由。目前在酒店管理企业有四种经营模式：自建自管、特许经营、租赁经营和全权委托，锦江如有能力把自己的品牌酒店开到海外去，那么是非常需要专业的管理公司来合作的，一来他们有全球化的管理运作经验，二来他们比锦江更本土化，能减少因人文差异所带来的管理冲突。可以说，并购最有价值的地方就在于此，但如果仅仅是为了这个的话，“学费”未免也太高了。　　[page]　　　　提前做好并购功课　　随着经济的逐渐回暖、国资的不断改革发展，以及国家一系列旅游政策的出台，中国酒店业的境内外收购势必蒸蒸日上，因为经过改革开放三十多年的发展，中国酒店业俨然已是一个大产业，而且发展速度令全球瞩目。但是对比跨国酒店集团来说，我们的酒店企业还是“底子薄、身子弱”，上海锦江虽然已经跻身全球酒店300强之列，但这靠的仅仅是规模，在营销创新、员工管理，特别是跨文化管理上与世界的领先水平仍有较大差距。　　与此同时，大批跨国集团纷纷涌入
中国市场。他们不仅向网络化、连锁化、集群化发展，而且还管理着我们越来越多的本土酒店，中国有一半左右的四星级酒店都是外资企业在管理，换句话说，相当大一部分的利润也被他们收割而去。而且，跨国酒店还不断在营销、服务和管理方面创新变革，使我们的本土酒店承受着巨大的竞争压力，所以“往外走”未必是坏事，但关键是怎么走，选哪条路，与谁同行。　　目前，中国酒店企业的海外并购基本上是先拿钱做学费，然后才能思考如何赚钱。因为在国外，许多人在酒店消费上是有较高品牌忠诚度的，品牌就等于各种硬件和服务质量，这也是为什么外资酒店品牌在中国很有市场的原因，随着中国成为世界经济的热点，国际商务合作越来越频繁，观光旅游越来越多，老外一到中国也懂得寻找他们熟悉的酒店招牌。所以，收购一个知名的品牌，并利用其影响力来带动自己是海外并购的一“利”；其次，若想实现更快更好的本土化运营，海外收购是一条捷径，锦江就应该通过州际丰富的管理经验，以合作、合资等方式在海外建立自己的品牌，实现快速扩张；再次，随着出境旅游、公务往来、商业合作、留学投资等形势不断向好，也给国内酒店的海外布点创造了良机，可以设想，一个上海人在纽约看到锦江，一定会有宾至如归的感觉。海外并购不仅能让企业更快地本土化运营，还能扩大品牌影响和市场布局，对于有资金实力的酒店集团来说，确实是很好的扩张策略。　　然而，海外并购也会遇到很多挑战。首先是对所并购企业的文化融合，实际上，文化的鸿沟比地域上的距离更难逾越，人的沟通方式、行为习惯都有很大差异，很多企业并购的失败都是因为文化的冲突所致。其次，管理效率和沟通机制也是不小的难题，锦江作为上海国资委所属的企业，管理机制和运营流程相对笨拙，国字号的“包袱”可能会降低其奔跑的速度，在现代企业竞争中，慢也许就意味着失败。第三，品牌连锁化、营销本土化也是关键点，目前经济型酒店市场潜力很大，锦江之星的快速发展也印证了这一点，但是这种类型的酒店品牌会加快洗牌的进程，像美国的速8、法国的宜必思等都有全球化运作的实力，锦江如无法用好本土的营销人才，那么走出国门只会是愿景。　　纵观欧美著名的大企业，几乎都是从合并、收购发展起来的，从某种意义上说，欧美经济的发展史就是企业并购的发展史。而欧美企业的今天，就是中国企业的明天，我们的企业如果不能明确收购的意义和价值，真正明了企业并购的潜在收益和现实风险，那么海外收购最多也只能得到一加一等于二的结果。