需求分析已经获得负责财务部门的老板娘批准，但主管采购的老板二姐却死活不同意，并提出一大堆意见。IT主管秦天感觉自己已经承受不了这样的压力，正在酝酿向老板提出辞职。秦天所在的荣诚公司是一个典型的家族民营企业，近几年粗放式的企业管理方式已经成为进一步发展的瓶颈，因此，老板萌生改革心态。
前年应用ISO9000来进行质量管理，现在希望上ERP系统增强企业的流程管理。但IT主管秦天却感到，在这个家族企业实施ERP系统痛苦无比，每一项工作的推行都或多或少地遇到阻力，他连想死的心都有了。
何为家族企业？
荣诚公司是一家具有明显家族企业管理特点的企业，秦天在上信息化系统的时候，就充分感受到这种家族企业管理特点带来给他的百般滋味。
①家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和执行，存在用亲情代替规则、关系代替制度的弊端。荣诚公司是老板和他的兄弟姐妹共同创立的公司，创业时内部关系融洽，克服了创业初期面临的种种困境。但这留下了隐患，使得荣诚公司的规则与制度在后来形同虚设，难以执行和落实。
②任人唯亲现象严重。在处理人际关系时按亲疏远近而非因才任用，因此公司内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。荣诚公司在关键岗位上只安排了“自己人”——老板娘管财务，老板二姐管采购，老三管销售，小舅子管生产等。推行ERP过程中，秦天虽然获得了大老板的支持，但在某些涉及利益调整的业务流程变革中，因为权利原因没有得到老板所有的兄弟姐妹的支持。在执行过程中，某些员工会把另一个家族领导的话拉出来当令箭，让秦天感到两头都受气，两边都不讨好。
③公司制度改革遇到许多人的阻力。老板的亲人、多年的老员工等人大多身居要职，但是思想跟不上公司的发展，在面对业务流程变革时不积极甚至百般阻挠。秦天明显感到，在荣诚公司执行某些决定不是根据计划正确与否，而是取决于相互之间的面子，不是看事情本身该不该做的问题，而是根据老板的好恶而确定。
ERP在家族企业实施的难点是什么？
很多人都觉得家族企业管理水平普遍不高，不够规范；而且处于快速成长，存在复杂、需求多变。这种论点使家族企业的很多负责人把问题的焦点集中在ERP软件不够灵活、无法100%满足企业的业务流程。
而实际上ERP只是一个管理工具，关键在于应用。ERP不只是一个软件，它是一个体系，如果把业务产生的数据比如为水的话，ERP就是河道，水必须在河道里流动，如果水不按照河道流动或流出了河道，那就是泛滥，也意味着ERP的失败。管理就像河道的堤坝维护工作，河道的走向，决定着管理维护的方向和目标，而管理的水平，则制约着河道的承载能力。
在荣诚公司，ERP实施过程里遇到了这样几个难点：
①管理机制不稳定，富于变化。荣诚公司感觉到的发展瓶颈实际上就是管理制度僵化造成的。一个良性发展的企业，背后必定有一套科学的管理制度，依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展。荣诚公司家族管理模式内部的机制混乱导致ERP系统天然缺乏良好管理基础这一重要的先决条件。
②信息化基础较弱，缺乏IT规划。荣诚公司刚刚意识到信息化的重要性，只任命了IT主管，却还没有专门的IT部门。各个业务部门运行于不同平台，并且自己分别维护。这使得系统频繁出错，数据需要反复录入，工作效率低下。由于缺少专业的IT人才，企业的信息化需求不明确，荣诚公司对IT系统的发展也缺少规划，由此造成想上ERP软件又不知道应该如何上系统的尴尬局面。
③人际关系非常微妙与复杂。在荣诚公司，打小报告成风，弄得人心惶惶。在以老板嫡系为主的人群中，凭能力进入公司的那一部份外人，夹在中间总感到无处施展才华。这种非常不规范的管理模式，对IT人才伤害很大。
④部门各自为政，缺乏有效的沟通机制。荣诚公司嫡系派的部门是主体部门，而外人管理的部门则沦为附庸。由于夹杂着复杂的感情关系，领导者在处理利益关系时会处于更复杂的境地。老板的亲属和家人违反制度时，老板很难像处理其他员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患，也让秦天处处被制肘。
家族企业上线ERP 如何避免任人唯亲？
家族企业天生许多管理上的弊病，要想ERP顺利实施，并发挥巨大作用，别无他法，必须要先把管理基础和人际关系理顺。
①思想决定一切,只有思想对路了,行动才会对路。企业推行ERP时,重点要沟通ERP观念。目前状况，大多数企业认为ERP就是一套软件,一套产品而已,如果抱着这样的观念,ERP很难在企业成功，家族企业真正接受了ERP的管理观念,这才是第一步。
②定制度和规矩。虽然很多家族企业都有自己的规矩，或者说是约定俗成的制度，但企业要想发展，必须逐步建立完善的企业制度。家族企业要克服这些管理弊端，必须推行规范化管理，最终突破家族企业封闭式管理。
③实现人才竞争机制。只有建立起内部人才竞争机制，使企业获得新鲜血液。才能避免当企业发展初具规模时,出现家族式管理的唯亲人任用的局面。
④ERP业务流程改变，宜循序渐进。由于家族企业管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。大面积的流程重组，老板肯定有所顾忌，因为他并不希望给企业带来震动，以及对正常业务的进行产生影响。所以对于家族企业，宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法。
其实在家族企业，ERP能否顺利实施的关键问题，就是老板对利益问题的分配和看法。家族企业要想走出自己设的怪圈，必须要从以下几个方面理顺人际关系：
①老板必须亲自参与ERP项目并全力支持。在家族企业推行ERP就是推行一种管理和规范人的行为，肯定会受到各方面的阻力。相当多一部分家族企业认为,搞ERP是IT部门或者几个部门的事，或者是有钱就行了。试问这种在老板对ERP认知已经断层的企业,能把ERP推行成功吗?
②家族企业亲友领导团也需要参与ERP项目和绝对支持。在大老板的支持下，IT部门在ERP推行过程中，需要对改革和变化业务流程造成的权利调整做好充分的沟通，统一战线加大ERP上线的成功率。
③最后，在实施策略方面，项目核心成员必须具有承担实施压力的能力。在项目的实施过程中，不可避免地会面临各部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧地释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。