问道华为云再造：千亿目标考验管理机制

丘慧慧 深圳报道　　骤然减速可能比预期要来得早。　　2011年一季度刚过，华为即开始面临业绩“负增长”的大考：华为近日由总裁办向各级部门签发的一份邮件显示，公司一季度PSST(研发及解决方案)运营商业务销售收入同比下降1%，订货增长仅为1%，收入严重低于预期目标。　　“各个体系都把授予的费用全部用完了，直接造成我们费用率达到40%的历史高点。”该邮件提醒员工：“从一线到机关都还沉浸在2010年的丰收喜悦中(收入增长24.2%，利润增长12.8%)……但一季度运营数据把我们从一片喜气洋洋和歌舞升平中拉回到残酷的现实。100多年前泰坦尼克号也是在一片欢呼声中起航。”　　与此同时，华为发出有可能面临“全员降薪”的预警：将PSST系统今年半年订货增长目标设定为10%，全年目标增长13%，全年收入增长10%，“如果上半年达不到预定目标，二级以上的主管按达不到的百分数降薪；三季度仍达不到目标，降薪扩大到三级以上主管；年底达不到目标的，在本系统范围内全体员工降薪”。　　无独有偶。华为的同城竞争对手中兴通讯不久前发布的财报亦显示出减速的迹象：虽然一季度仍然实现了13.8%的收入增长，以及15.86%的利润增长，但是其增长基本来源于手机等终端的贡献(增长51.04%)，其比照华为PSST收入的运营商网络业务收入也仅增长1.57%，而软件系统、服务及其他类产品收入甚至同比下降了0.26%。　　围绕着运营商而生的电信设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约1200亿美元的市场规模计，2010年，华为已做到240亿美元(剔除掉终端收入)，中兴做到了100亿美元，加上爱立信、诺西、阿朗的瓜分，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。过去十年来，这两家中国设备商靠后发之势不断渗露和侵吞竞争对手地盘而生，并把可以赶跑的竞争对手(西门子、北电等)都已驱逐出全球俱乐部。　　这对于在创业以来的20多年里始终保持“奔跑”姿势的华为，意味着什么？义无反顾地转型“云”战略，从电信“云”转而掘金因特网的“云”，是否是一条立竿见影的道路？以11万员工的体量，转型能很快奏效吗？　　种种追问，必然萦绕着华为的下一个十年。　　在快车道的尽头　　华为CMO余承东：“运营商市场，做到300亿美金就已经基本到头”　　2011年初，美国市场给华为泼下最后一盆冷水：在历经多时的努力和期待之后，竞争美国运营商Spring项目再次因“安全”等原因，在美国商务部的直接干预下再次被拒之门外。在此之前，华为已经由于同样的理由落败美国Verizon、AT&T等的项目，美国三大运营的大门皆已向华为关闭。　　这终结了华为在系统设备领域对美国市场的幻想，同时亦终结了仍能在传统设备领域保持高速增长的预期。　　事实上，20多年前，从中国起步，依次拿下
中国市场、亚太市场、非洲、欧洲等市场之后，华为借助全球2G-3G技术演变的时机，快速完成了国际化的圈地和超越，打败了西门子、阿尔卡特等一众百年老店。尤其是2006-2007年，华为以销售收入年均增长29%、营业利润年均增长57%的“奔跑”姿态，成功杀入全球第二之位。及至2010年，华为的成绩单已经漂亮到了极致：华为海外收入增长达到了33.8%，而同期国内收入仅为9.7%。　　但是这个高速增长的神话，或许正在面临阶段性的低潮。首先是增量市场的枯竭注定传统电信市场对华为这样的进攻型选手而言，似乎已无“大战役”，全球的3G建设高峰已过，LTE等4G网络尚在摸索和试探阶段，运营商大规模投入进入阶段性低谷；其次，在增量减少的前提下，行业竞争加剧，包括“中华”之战在内的电信业知识产权诉讼愈演愈烈，在一定程度上说明，余下为数不多的竞争对手们，已经开始从战略性的“进攻”转入战略性的“防守”，这意味着行业的内耗增加，成本竞争加剧，不排除有新一轮的价格厮杀。　　实际上，华为已坦然地看到了这个行业困局：“运营商市场，做到300亿美金就已经基本到头。”华为CMO余承东对记者说，传统设备市场仍然会有上升空间，“但华为在电信设备市场已经做到了第二，蛋糕空间已经比较有限”。　　另外两条道路　　假设华为要5年实现“千亿”目标，企业网和终端至少要贡献30%　　2011年4月27日，上海，余承东面对来自全球的电信分析师说：“华为的分析师大会开了7年了，今年我们头一回发出信息，我们要拓展边界，从CT(通讯技术)向ICT(信息及通讯技术)转变”。　　这个被华为大声向外界传达的“转型”信号，为华为指出了两条新的道路：企业网市场，以及以手机为代表的数字终端市场。　　无可否认，这是两条充满诱惑的道路。与传统电信设备一年全球1200亿美元的市场规模比起来，企业网以及终端市场年均“万亿”的想像令人难以抵抗。以企业网市场为例，仅存储市场、服务器市场一年分别新增600亿美元和400亿美元的市场规模。而手机市场则更为诱人，保守估计年均规模达到3000亿美元，随着未来智能手机、平板电脑等各种智能终端市场的扩大，这个数字还将呈几何级增长。　　属于华为的空间，有多大？　　以2010年计，公开数字显示，华为终端的市场规模目前为40亿-45亿美元；而据华为内部人士估计，华为企业网产品的收入目前规模约为10亿美元。　　梦想和现实之间的差距有多长？假设华为未来20年的榜样分别是数据巨人思科，以及亚州电子消费巨人三星，目前的差距在于：思科2010财年收入为400亿美元，三星约为1100亿美元。　　而华为内部就企业网和终端的目标分别定为：3年企业网达到100亿美元，5年终端达到200亿美元——也就是说，假设华为要5年实现“千亿”目标，企业网和终端至少会为其带来超过30%的收益，或者更多。　　这不是一件容易的事。首先，在企业网市场，未来要面对的企业客户数量要远远大于运营商市场(全球优质运营商客户为50家，而全球优秀的企业客户至少是以“万”级来计)；其次，IT支出比较大的行业，除了电信行业，还有金融、政府、教育、医疗等，各行业的需求各异，与电信行业大有不同；再者，从电信云，向因特网的云渗透，那里已经把持了思科、IBM、惠普等更为强势的IT巨人。　　而在终端领域，除了要面对诺基亚、苹果、三星等竞争外，更为重要的是，华为首先要面临的运营模式的转变，因为华为出生至今干的都是B2B的活，而终端行业，更大机会在B2C领域，从运营商定制走向作品牌、渠道，华为行吗？　　减速之惑：DNA大考　　多年的高增长、高分红，让危机、共担风险意识被极大弱化　　和那些诸如销售收入、增长预期等简单的数字梦想比起来，华为更为严峻的挑战可能是关于它DNA的追问，这涉及文化、制度等一系列问题。　　5月12日开始，在那封关于PSST业绩“负增长”预警的邮件发出之后，华为员工内部引发了一场关于“降薪”的激烈争论。有消息说，华为员工基于2010年业绩的年终奖金已被推迟发放，与此同时，年内预期的调薪在岗位于15级以上的员工都将推迟，而18级以上的领导股票分红也将推迟。　　华为员工岗位层级从12级到22级不等。这意味着，华为大部分员工年内的实际可支配现金收入将大幅度下降，尤其是中高层人员——这引来了相当部分员工的不满。他们在各种论坛里大发牢骚，甚至有员工预测，华为的现金流正在受到挑战，“如果公司不上市，企业一旦停止增长，员工将出现高离职率，老员工将套现走人”。　　从历史上看，这其实不过是华为“奋斗者”文化中管理策略的再次运用。这种策略包括两个层面：一是奖，即全员持股计划，让员工充分分享企业的成长红利，至今华为11万人有超过6万人持有公司股票；另一层面就是罚，从上世纪90年代中期开始至世纪初的“IT泡沫”之时，华为多次在行业不景和公司遇到挑战时，运用过“集体大辞职，重新接受公司竞岗挑选”和“集体降薪”等手段，以向员工纵向传递公司的危机意识。　　正是这种基于奋斗者的文化，造就了今天的华为。　　但是这一文化正在公司内部相当数量级的员工中，存在质疑和不解。华为内部人士分析，华为目前11万人，有至少5万以上的员工是2007年以后方进入公司，也就是说，有一半多的员工是在华为增长最强劲的2006-2010年后加入公司。而这五年，华为业绩每年都实现了24%以上的增长，利润更是高达50%以上，经营活动产生现金流也每年增长49%以上。这保证了员工每年都能拿到极高的分红，仅去年每股红利则达到2.98元。　　多年的高增长、高分红或者让“奋斗者”文化的正面——共享公司成长得到了极大的宣扬，而它的另一面——危机意识、共担风险则被极大弱化了。　　也许，现在才是考验华为文化，考验华为激励、管理机制的时候，如果那些华为创业以来以人为本激励手段失效，如果那个创造了20年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一样具有杀伤力？她的员工是否还将一如既往地一起追寻那个“千亿”梦想？