吴波
辞去拉手网CEO近一年的吴波，以“美加乐”创始人身份重回公众视野，但与过去低调的一年一样，吴波并不愿谈及和拉手的恩怨，以及团购行业的是非，只是用一句“所有拉手的决定我都200%同意”来表达他和投资人关系的友好。
吴波更愿意谈他最新一次的创业：在做过软件系统开发、视频芯片、垂直门户以及团购网站后，他将目光聚焦到
传统行业身上：一个全是互联网从业者的创业团队，要做一个零售品牌“美加乐”，和ZARA、H&M等零售品牌“抢生意”。
做了3年团购的吴波，把O2O这个概念加在这次创业之上，将美加乐定义为“O2O快时尚连锁品牌”。这是一个听上去有些晦涩的概念，如果还原到最简单的道理，就是像小米用互联网方法做手机一样，吴波希望用互联网的方式去做零售品牌。
哈佛《商业评论》曾提出一个“全零售渠道(Omni-Channel Retailing)”概念，指在互联网和
电商发展的今天，零售商能够通过各种渠道与顾客互动、包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、社交媒体等等，传统厂商除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成全渠道的一体化无缝式体验，否则很可能被时代淘汰。
这也是吴波构想的理论基础：在美加乐用户可以通过网页、移动终端、店面随时购物，店面里同时设有网上购物渠道，能够展示更多的商品，用户可以选择在门店消费，也可以选择快递到家。
这样一套逻辑背后最核心的是“系统”和“数据”，除了能够实现全零售这样的概念，更重要的是对商品销售情况有所掌控，能够随时进行商品周转调配，最终实现“零库存”而提高效率。
海外品牌ZARA、优衣库等虽然没有做到全渠道，但已有先进的供应链管理体系，中国本土服装等零售品牌却在竞争中日渐吃力。吴波
认为，这其中蕴藏着巨大的机会，他的信心来自于中国并不缺工厂和供应商。
据吴波介绍，美佳乐现在的团队有几十人，有一半都在从事系统开发，而另外一半则是在接触供应商。“供应商都在主动找我们谈，这个行业缺的是模式和文化。”
目前美加乐圈定的领域主要是服装和建材，将以“美加乐服装”、“美加乐建材”品牌做线下零售店，整个项目3个月前开始尝试，并以服装作为试点。吴波和他的团队已经成功游说3家原本代理别家品牌的店面，改为做美加乐品牌，供货商接入美加乐系统后进行供货。
吴波对美加乐服装的定位是“优良品质、合理价位”，价格水平与优衣库、H&M看齐。“从第一天卖十几件衣服，到后来每天几百件，这个生意是能盈利的。”吴波说。
不过他拒绝透露这3个小规模试点店面的具体位置。他希望通过品牌合作的方式在全国开店，店长具有很高的自主权，能够根据当地实际需求在系统里进行商品挑选，并实时追踪数据调货或者补货。
这看起来就是一件解决IT系统的事情，为什么对于本土传统零售品牌这么难？吴波认为系统是次要的，更重要的是一种“文化理念”：由于传统品牌过去十几年零售思路的固化，导致推翻原来的流程重新整合，是一件特别痛苦的事情。
那么美加乐靠什么和ZARA、优衣库等竞争？吴波将答案归纳为“本土化的运营和营销体系”。“为什么在中国互联网行业都是本土的公司赢？原因就是都由本土团队来做。”
在吴波的规划里，美佳乐不仅仅做自己的品牌，还将和已
有的传统品牌，以互联网的模式和文化，合作新品牌在美佳乐销售。
问题是，对
于一个初创业进入零售行业的公司来说，这样一个摊子是不是铺的太大了？
“我都创业做到这种程度了，做小的我就不感兴趣了。我的观点是，解决一个大问题才能成为大公司，解决小问题就是小公司，大的才有挑战性，我选择大的，我的梦想是成为中国的ZARA和H&M。”吴波说。
目前美佳乐的团队里，并没有传统供应链渠道的人。吴波认为能够真正给行业带来的春风还是局外人，只有“新互联网人才才会做改变”，比如手机做成功的是苹果而不是诺基亚。
虽然吴波是信心满满，但还有许多悬而未解的问题未向媒体披露，而未来也未必是一条一帆风顺的路。比如是否能够做出来解决所有问题的数据分析系统？比如如何管理合作的门店？比如没有特别懂渠道的人会不会在采销上犯错误？比如如何调整和整合供应链？
吴波描述了美加乐种种美好的未来，但这样一个创业才3个月的项目，实在还太早期。“有点儿虚是吗？”吴波问现场媒体，“我也能够理解你们的迷茫，等到年底美加乐能够开到百家店以上的时候，你们就能够
明白了。”
不过即使有互联网方法论，零售行业也不是一个简单的生意，用“模式”和“文化”真的能改变这个行业吗？