IBMer：跳出大象的灵动舞步

逄冬梅每天的工作都从生产例会开始。身为IBM集成供应链(ISC)深圳副总经理及运营经理的她，每天开始工作的时间都不同。因为按照IBM矩阵组织结构的管理特点，每晚全球的相关人员会召开电话会议……晚上会议的结束时间决定了第二天工作时间将在何时开始。在这里已经工作了12年的逄冬梅早已习惯了这样的弹性工作。　　这12年里，逄冬梅的工作岗位也在不断变化，从最初的采购到流程管理、再到新业务拓展以及运营管理，而她的职位也因工作业绩而不断得到提升。面对外界的诱惑，逄冬梅选择留下的原因之一是，她觉得这里“没有遭遇职场天花板”。这得益于IBM的GIE(全球整合企业)制度，即跨国公司在全球最适宜的地方组建研发中心、财务中心、人力资源中心、制造中心和营销中心，形成全球的产业链。IBM因此成为一个建立在全球上的多中心的公司，深圳即是IBM的全球中心之一。　　在深圳，IBM最早的足迹始于1994年，以当年的一家制造厂开始。随着业务的变化，制造厂的生产内容从PC机转为服务器，为了让供应链更为敏捷，2006年IBM将全球采购中心移至深圳，随着IBM整体业务向服务的转型，相应服务等相关环节也陆续被配置在深圳。　　而逄冬梅选择的另一个更重要原因则是：“公司非常尊重个人的发展，并乐于将个人的转型和企业的转型结合起来。”逄冬梅说。回忆起自己由于兴趣，而选择从采购起步向其它业务转型的过程，她很感谢每一步转型中所得到公司相应主管的帮助和支持。个人的职业规划在公司的转型轨迹中得以完成，而公司的转型更是因顺应业务发展而成。　　逄冬梅正是一名典型的IBMer——高度的专业主义，个人发展轨迹与企业发展路径紧密契合。实际上，目前在全世界有40多万和她一样的IBMer，仅在中国就有3万多名。他们在这个被郭士纳形容为如大象一样庞大的企业里，犹如机器上各司其职的模块，组合出这头大象的美丽舞步。而在这背后，是企业组织架构和企业文化的强大支撑。　　“变形虫”　　IBM全球采购中心总经理Arthur MN Liu带领的一个200多人的采购团队，负责IBM全球的硬件采购。在矩阵式组织架构中，这个团队的成员在区域上归属他管理，同时在职能上向全球品类商品采购最高领导汇报，而他则向IBM硬件采购全球副总裁汇报，并在区域的日常管理中帮助员工之间实现有效沟通。这种横纵交错的组织架构模式是极为复杂的，任何一个身在其中的人，只能表述清楚自己的横纵向汇报对象，而无法描述清楚整个组织架构的状况。　　事实上，任何试图清楚描述整个组织架构的尝试亦是徒劳的。在这种类似明茨伯格所描述的“变形虫组织结构”中，矩阵组织的边界常随着市场需求变化而发生着变化，总有部分组织机体随之生长或消亡。而这被视作郭士纳当年改革IBM之时，为这头大象留下的最宝贵财富之一。这同时也是IBM多年来在市场中致胜的秘密武器，亦被当作商业机密不予向外界透露其详细状况。　　这种灵活的组织架构可以让公司在某个项目上快速地整合全球资源。2010年的世博会就是一个最好的例子，在“建设和运营过程中，涉及大规模的人员、物资和信息的流动，其对信息技术的应用规模和复杂度堪比一座城市”，IBM世博项目总经理耿艳这样表述。而矩阵式组织保证了这种整合的顺畅。　　但在硬币的另一面，矩阵式组织由于横纵交错，存在着沟通成本相对较高的天生弱点。为中国农业银行服务了10年的现任IBM金融服务事业部农行客户经理吕沐华至今还记得，某次做项目，如何让客户理解IBM矩阵式组织的各条线各司其职又保持充分沟通是多么有压力的一件事。在不确定的商业社会里，组织需要不断被完善。而正因为有善于学习的人的存在，才使得组织具有了弹性能力。这种弹性能力即指抢在市场变化前端，给自己加压并实现自我超越。　　文化张力　　如果说矩阵式组织架构是企业的骨骼，那么企业文化更像是血肉。每一个接触过IBMer的人都会感受到，他们对自己的公司抱有深刻的信念。信念这个词也许听起来相当哲学，但对IBMer来说却意味着强烈的归属感，是每一个IBMer的精神图腾。服务25年以上的IBMer的名片上甚至还有个“蓝色勋章”，他们对此深以为荣。　　对于很多企业来说，企业文化就是企业创始人的个人信条、行动、决定和性格的延伸。IBM也不例外。IBM创始人老沃森将当时企业的价值观定义为“尊重个人、精益求精和服务客户”，而在郭士纳时代，随着公司业务的转型，“力争取胜、快速执行、团队精神”成为“新三约”。在“随需而变”的战略下，IBM的价值观进一步演变成“成就客户、创新为要、诚信负责”。对此，现任IBM公司董事长、总裁及首席执行官彭明盛在他成为CEO后所做的第一件事情就是“重新审视IBM的核心价值观，公司想维持长久的成功就必须进行长远的建设和管理”。　　价值观的树立，体现在企业团队建设中。耿晨最近忙得不可开交，甚至连走路和说话的速度都下意识地加快了许多。身为IBM中国公众事业合作部(CCCA)经理的她，正在为IBM百年庆典而举行的“服务庆百年”活动而紧张工作。6月16日是IBM百年“生日”，除去美国本部的庆祝活动之外，世界各地的IBMer将会以志愿服务的形式，以简朴但却实际的方式纪念这一特殊时刻。而耿晨正在负责的“公益服务”活动，正是IBM中国全体员工参与的活动方式。　　在日常的工作中，各种各样的团队活动将IBMer凝聚在一起，也同时灌输IBM团队多元文化、保障残障人士就业和尊重女性发展等多种理念。这为IBM百年文化传承起到了非常重要的润滑剂作用。比如2002年，作为IBM在中国大陆地区雇佣的第一位残障人士，张焱进入IBM。身体的不便丝毫没有成为他工作的障碍。2010年，因工作业绩优异，张焱作为员工代表被派往纽约参加IBM总部的会议；从2003年IBM香港公司任命第一位女性总经理以来，在高管的任命上，IBM的女性员工和男性拥有同样的发展权利。很多女性高管，如IBM大中华区战略与企业发展部副总裁于雪莉等，也都很乐于走到台前，自信地去畅谈自己在工作和家庭之间如何寻找平衡之道。　　这样的文化张力，也使得早已完成全球整合企业转型的IBM能够随心所欲的在企业内部构架通畅的沟通渠道，而不用过多考虑国家或地区的边界。IBM全球服务执行中心中国区(IBM中国GDC)总经理马修(Marcel Greutmann)在2008年得到这项任命之后，又一次改变了自己的工作地，来到了中国。马修已经在IBM工作了22年，之前曾在欧洲、中东、非洲和美国等地工作过，现在和妻子以及三个孩子生活在上海，他非常享受自己全球化的工作方式并感受着“变化着的神奇中国”。目前，中国GDC已经是IBM全球第二大服务执行网络，业务规模仅次于印度，在上海、大连、深圳、成都、武汉和佛山等地都设有分中心。为全球尤其是在中国、日本、东南亚、欧洲以及美国的客户提供包括应用软件开发及管理、工厂基础架构以及业务流程外包等服务。　　优+优=劣？　　9年前的一个夜晚，当时身为普华永道咨询公司首席顾问的徐永华，比外人提前十几个小时得到了普华永道被IBM兼并的消息，他还记得当时的情形——“对于IBM谈不上熟悉的普华永道同事，拿出了咨询师解决问题的惯有模式，两个小时拿出了IBM研究资料，大家一起开会了解这家公司”。当时的他对于自己所在公司被IBM兼并之后会有怎样的变化充满了好奇。第二天早上五点，他起了个大早，趴在电脑前看“IBM以35亿美元收购普华永道”的信息。　　9年之后，现任IBM 全球企业咨询服务部中国区战略与变革服务合伙人徐永华已然成了一位标准的IBMer，他的思维中被深深打上了蓝色印记。9年之中，从办公室的格局到体制与文化，普华永道的简捷和IBM的沉稳之间的对撞，优秀与优秀之间的冲突，让IBM得以有机会把切实可行的文化转变技术运用到自己身上。　　无疑，这场裹挟着大量文化冲突和衍生的兼并被很多人视为IBM历史上最为重要的一次。当时参加整个整合过程、之后又加入了IBM服务研究部研究整合方法的莎拉·莫尔顿·瑞格为此出了一本叫做《优+优=劣？IBM文化整合方式带给我们的启发》的书，将两者的整合作为典型案例进行经验分享，而这也成为IBM得以向自己所服务的客户传递的宝贵经验。2010获得美国专利数的公司排名　　实际上，用9年的时间，IBM基本已经成功实现了将原有的IBM商业服务部所倡导的销售文化，与普华永道的服务文化的融合，而且还由此滋生出了新商业价值文化。　　转型被视为IBM的企业之魂，向IBM学转型也成为很多企业教科书级别的话题。人们在研究IBM转型时，会列出这样的关系：在构建企业管理的房子中，企业转型战略是屋顶，领导力升级是地基，企业级的持续创新和企业文化转型是支柱，构建商业模式和优化运营模式是核心。　　借助自身对于技术的敏锐判断和尖端优势的把握，IBM始终引领着比趋势更快一小步的转型，而基于自身转型过程中所汲取的经验，再通过诸位IBMer传递到各自服务的客户身上，将这种精神播撒到更多地方去，从而成就商业社会的百年传奇，而这正是IBM百年资产中最为精妙的部分。　　彭明盛为此这样总结道：“成功充其量只是一项随时能够从人指缝间溜走的成就，而一个公司的信念就是他的特性，是让他与众不同之处，塑造它的行为和决定。”