制造企业向服务转型的路径选择

制造企业从聚焦产品的初始阶段出发，可以选择两种转型模式：提供基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务。　　IBM商业价值研究院｜文　　面对产品同质化，利润率不断下降，及消费者需求日益严苛等难题，早在上个世纪90年代，领先的跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到服务导向的转型。在一些欧美主要发达国家的制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20%以上，其中，美国制造业中服务比重高达58%，英国的服务比重已占制造业30%，然而中国制造业的服务比重不足5%，97.8% 的制造型企业仍停留在产品生产加工阶段。因此从另一个角度看，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持,国内制造企业亟需寻求新的可持续发展之路。　　对于制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值，并触发变革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革；也是一场从一次性销售收益到贯穿整个产品生命周期、且长期而持续的服务式赢利模式的变革；还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的变革。　　中国制造企业向服务转型的过程将是渐进的。根据向客户提供服务的价值大小和业务模式的转变程度，制造企业从聚焦产品的初始阶段出发，可以选择两种转型模式：提供基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务。如企业致力于以服务为核心竞争力，将最终过渡到提供服务导向解决方案的成熟阶段。在迈向成熟服务型制造企业的过程中，面对两种服务模式 ，企业该如何取舍呢？　　作为一种简便易行的模式，增值服务将会成为多数中国企业的转型选择。推出基于产品的增值服务，是为了提升客户的产品拥有体验，这种在产品上构筑服务的模式决定其依赖于企业的产品制造能力。对以生产能力见长的大多数中国制造企业来说，选择朝该方向发展可以在相当程度上保留原有的制造优势，并在短时间里赢得竞争优势。　　相对而言，只有少数卓越的制造企业才具备提供脱离产品的专业服务实力。为提供这一服务模式制造企业首先要具备领先业界的运营能力或业务单元，才能将其外化为市场上有竞争力的服务。企业还需要改变组织架构，将服务部门从产品系统中剥离出来以便推向市场。另外，企业还要考虑市场对专业服务的接受程度，不少行业的客户还习惯于事事亲为而非借助于外部服务。以上这些挑战都增加了企业向专业服务转型的难度。　　尽管转型的难度不同，以上两种模式并不互斥。对于那些具备良好服务能力的企业，可以同时开展多项增值服务和专业服务，并把它们有机地结合起来，帮助客户解决更关键的业务问题并提供更多价值。如果企业能做到这一点，也就意味着已进入了服务转型的成熟阶段。