永恒力总经理陈健：别把自己关在金字塔顶尖

金字塔的顶端一直是众多中国公司前进的目标，但当他们慨叹向上走难以冲破“天花板”之时，那些跨国公司在
中国市场的塔尖上起舞也并不总是那么舒服。由于市场对象的错位和来自本土竞争对手的低价竞争，中国美国商会最新的问卷调查表明，只有11％的美国公司在中国获得了较好的赢利，27％的企业亏损，企业在华业务利润率与其全球利润率相比，35％的被访外资企业持平，20％略低，还有8％的外资企业在华业务利润率要比其全球利润率低很多。尽管很多高高在上的跨国公司在中国这个新兴市场常有高处不胜寒之感，但还是有一些人取得了极佳的成绩，虽然由于产品和行业的限制，他们并不是那么广为人知。永恒力就是其中的一个典型代表。这家总部位于汉堡的德国企业有54年历史，擅长仓储式叉车等高端产品，在全球都以直销为主，可以说是叉车行业的戴尔。2004年，总部位于德国汉堡的永恒力集团终止了与经销商的合作，在中国建立永恒力叉车（上海）有限公司。一般来说，这样的产品定位和销售模式复制到中国市场会遇到种种困难，如果再考虑到进入中国较晚，永恒力在中国市场起初并不为人看好。但让一些专家们大跌眼镜的是，2005年永恒力在中国市场已经做到600多台的销售额，2006年实现翻番。到今年4月底，永恒力的系统窄巷道叉车占据了中国市场63％的份额。“永恒力是一个有着成功基因的公司，尽管市场排名位居全球第四，但是就经营和财务状况来讲，永恒力是最好的。”永恒力（上海）有限公司总经理陈健自豪地对《商务周刊》说，“尽管我们来得比较晚，但先行者没有在这个市场获得稳固的市场地位，而我们的速度足够快。”他介绍说，三年来，永恒力相继在北京、广州、苏州、杭州、青岛、天津、深圳、福州、武汉和沈阳等地设点，扩大销售与服务网点。到2008年，永恒力将基本完成在中国的布局，结束大规模的网点扩张。“我们不追求规模，空有规模，最多是一个瘦死的骆驼，而永恒力是一匹非常强健的马。”陈健说。在他看来，永恒力的成功还在于对中国市场的真正适应。这一方面来源于他们对进入市场的实际把握。1999年时，中国叉车市场的总销量还只有1万多台，2003年以来，该行业的生产、销售以年均30％—40％的速度迅猛增长。根据中国工程机械协会统计，今后5年中国叉车市场仍将保持10％的年增长率。预计到2010年产销量将超过12万台。永恒力的进入正当其时，未来
发力空间巨大。另一方面，永恒力不想在中国市场以傲慢的贵族身份出现。与其他公司推销产品不同，永恒力侧重了解中国企业的需求，并为之提供相应的产品与服务。“今年秋天，永恒力专门面向中国的中端柴油叉车产品将正式上市。”陈健解释说，有竞争力的本土叉车企业正不断向中高端靠齐，“如果我们不向中端发展，将被困在象牙塔的最顶尖”。而且，陈健表示，永恒力集团已经从单纯的生产商发展成为生产型的物流服务商，可以为客户提供包括叉车、货架系统以及内部物流整合在内的全系列产品。他说：“与其他叉车制造企业相比，永恒力不是一家单纯的制造商，而是生产型的物流服务商，侧重点在于销售和服务以及解决方案而不在于生产。”毕业于上海同济大学动力机械专业的陈健，1989年前往德国深造。这位健谈的“海归”将永恒力形容为一家有中国面孔的德国公司。6月20日，在永恒力集团上海公司总部，他向记者畅谈了永恒力在中国的成功经验和未来的发展策略。《商务周刊》：永恒力的一些主要竞争对手进入中国要早得多，比如同样来自德国的林德公司1993年就以总投资16亿元人民币的规模开始了中国之行，美国海斯特是1999年进入中国市场，日本的日产、三菱-卡特和小松也是在那前后通过在华设厂、成立独资销售公司等形式直接进攻中国市场。而你们2004年才到中国来。为什么这么晚？永恒力是如何考虑进入新兴市场时机的？陈健：与叉车业其他几大品牌相比，我们确实进入中国很晚。当时行业里有一个说法：“叉车业十条大鳄九条到了中国，就剩下永恒力没有来。”但中国有句俗话，来得早不如来的巧。我们来得不算太晚。什么叫来得太晚？就是一个市场已经被竞争对手瓜分得差不多，后来者已经没有机会。但2004年我们来中国的时候，中国的物流业才真正开始呈现出高速增长的趋势。实际上，1990年代初，永恒力就派了代表团来中国，但考察后发现，中国市场对于永恒力的产品来说还很不成熟，如果那时候永恒力来中国，产品肯定卖不动。所以当时决定先观察，等到市场成熟之后再进入。事实证明，如果我们当时就进入中国建厂，可能会跟竞争对手的状况一样，成为全球总部的“问题小孩”，因为高端产品市场不成熟而经历痛苦的亏损。另外，永恒力的产品以仓储类叉车为主。当时中国市场对仓储类叉车，包括电动叉车的需要非常有限，而柴油叉车却有相应的市场。那些进入中国较早的企业，都是以生产柴油叉车为主，直到近年来，仓储类叉车和电动叉车在中国才慢慢有了市场需求，否则我们也不可能在2—3年内取得这么好的业绩。市场在转变，所以我们来了。来的晚可以有充分的时间观察别人是怎么做的，了解别人的经验和教训。我们的等待是很值得的，我们没有交学费，来之后就马上开始收获。《商务周刊》：永恒力2004年在中国组建销售公司，随后在宁波成立合资公司，2006年又在上海设立组装厂，我们该如何理解永恒力拓展中国市场的思路转变？陈健：你说的这个转变在很多进入中国的制造型跨国企业身上体现明显，但我们的独立之处是，永恒力不是一家简单的制造型企业，我们是一家销售服务型企业。永恒力很明显的一个特点是以销售来带动市场和生产，我们用销售作为火车头，将整个中国的业务做起来。与其他叉车制造企业相比，永恒力不是一家单纯的制造商，而是生产型的物流服务商，侧重点在于销售和服务以及提供解决方案而不在于生产。其他公司是拼命将产品推销到中国，不管这个产品是否适合中国市场。而我们是来服务这个市场的，是来了解中国企业需要哪一类的物流产品和解决方案，同时我们又能提供什么样的服务。所有的公司都会讲自己是跟着市场走，但是要做到却很难。很多公司都是本位主义者，认为生产的产品可以卖到任何市场。我们在中国建厂，不是为了生产更多的产品，不是为了建厂而建厂，这是我们跟竞争对手最大的不同。我们提出了“生产型物流服务商”的理念：你需要什么服务，如果我有我提供给你，如果我没有我帮你去找。我们卖给中国的很多产品并不是我们自己生产的，举例说，在我们的合作伙伴上海宜家的自动库项目中，我们为其提供自动堆垛车、输送带和升降机的服务，这些服务都跟永恒力的核心产品没有直接关系。与宁波如意联手成立合资公司，跟我们在中国建立自己的直销网络是没有关系的，即使我们不到中国来设点，也会做这个项目，因为永恒力通过这个合资企业来生产永恒力在全球所需要的手动托盘车。而我们在上海青浦的工厂，是董事会看到我们有了销售的市场和渠道后，决定在中国设厂来支持销售。《商务周刊》：目前中国市场对于永恒力集团的利润贡献如何？2006年的营收数据能否透露？在2007年，集团总部给您的任务是什么？陈健：去年我们销售了1200台叉车，而2005年只是600台。我们在2006年的最后一个月销售了288台，全年的最后一个星期销售了146台，这在业内也是一个销售奇迹。到2014年，我们的目标是营业额达到20亿元，叉车销售1.2万台，占到中国市场约8％的份额。我们打算先建立市场地位，而不是以利润为主导。我们头几年在中国扩张得很快，费用很高，投资很大，所以还谈不上利润贡献。不过我们在明年可以做到盈亏平衡，要开始赢利。如果我们只在上海和苏州这样的市场做，很快就能够赢利，但这不是我们追求的。今年我们的打算是，继续在对叉车市场而言的关键性区域进行布点，到2008年布局将完成。我们在公司内部提出了三大战略。一是做行业里最好的售后服务；二是做成功的物流系统解决方案；三是出色的人才战略。你会注意到，我们这个战略跟很多公司不同，我甚至没有提到产品战略，没有提到叉车，但是只要你把上述三个战略做好了，你自然就能在中国把叉车业务做得很成功，并成为一个卓越的公司。《商务周刊》：永恒力的很多竞争对手在中国都采取了经销商模式，尽管对于经销商的控制存在风险，但经销商模式一定程度上可以帮助跨国企业在中国迅速建立网络，尤其是对于到中国比较晚的永恒力来说，似乎更应该加速自己的网点建设。陈健：可以肯定的说，中国市场需要直销模式，因为中国人是聪明的采购者，不喜欢跟中间商打交道。我们核心是要为客户着想，客户需要的是一个对它很了解的公司，一个能够愿意将需求迅速而完整地反映到生产制造部门的公司，这就需要一个直销的体系。德国公司的强项在于制造，销售往往是弱势。但是永恒力很强调销售和服务网络，真正的产品是销售和服务。我们集团9000多人，2/3的人是做销售服务，其中服务人员占据了整个集团员工总数的将近一半。传统的德国企业开拓新兴市场，都是带着很明确的目的性，就是推销自己的产品，而永恒力的生产和销售两大渠道完全独立，生产和销售之间是下订单的形式，虽然属于同一个集团，但是生产部门跟我们是客户与供应商的关系，中国方面也是跟各个工厂下订单。我们中国公司的生产和销售也是独立的，销售不受生产控制而是主导生产。永恒力做直销，可以更好地体现它的经营理念，更好地了解市场，从而指导产品生产，这是一个双赢的模式。如果你不能够控制中间商环节，就会影响你对客户和市场的了解和服务。几十年来我们一直坚持这个模式，我们在中国会发展一些经销商，但是绝对是以直销为主。实际上，我们的一些同行进入中国后也调整了销售策略，但他们在中国做直销是万不得已。因为他们进入中国时，中国物流市场还不够成熟，找不到合适的经销商。而我们天生是做直销的，直销公司遍及全球30多个国家，永恒力集团整个的经销商业务只相当于一个中型的直销分公司。《商务周刊》：中国市场需求巨大的柴油叉车是永恒力的短板，你们打算如何修补？陈健：我们是先把在中国的能够接受我们产品的外国用户争取下来，但是这个量有限，我们下一步是要扩大我们的中国用户。医药行业和烟草行业对我们来说很重要，但由于我们来得晚，这些重要行业已经被竞争对手占据了，我们下一步不仅仅要将叉车卖到这些行业，还要带入我们的解决方案。中国的电动叉车市场有限，只占总市场需求的22％左右，最大的市场需求还是柴油叉车，这与西欧发达的物流市场正好相反。所以，我们要在中国把柴油叉车做起来，而且要做好。这是我们的弱项，是我们要下工夫提高的地方，而且正是我们的机会所在。我们的想法是在中国推出面向中端的柴油叉车。这个项目我们马上要做，预计今年秋天将正式上市，是完全的永恒力品牌。要达到2014年销售12000辆叉车的目标，没有柴油叉车不可能实现。2014年我们的柴油叉车的销售数量至少要达到5000—6000台。《商务周刊》：国内的合力、杭叉等本土制造商凭借渠道、成本和价格等优势，在叉车整体市场依然把持着一定的控制权。这对于永恒力这样希望从高端渗入中端的跨国公司来说，是否是一个足够大的挑战？陈健：是的，我认为将来我们的竞争对手不是来自国外的同行，而是来自中国的企业。如果我们只做高端市场，中国的企业不断往上走，质量逐步靠近国际企业，就将把我们逼迫到象牙塔的最顶尖，无法扩大市场范围。所以，我们现在打算涉足中端叉车市场也是出于这一考虑。如果我们能够做好中端市场，我们就不害怕任何竞争。面对本土企业，我们能够做中国企业做不了的物流解决方案。这块业务对公司的要求远远不是生产叉车这么简单，它还需要技术和人员。这一业务我们在欧洲做了20年，任何一个公司都很难仿效。所以，我们面对本土公司心里还是比较有数的，知道怎样应对。但如果我们现在不做中端，到时候想把中国企业挡在门外将不可能。到2014年，我们在中国的业务中，售后服务和物流解决方案所占的比重要接近40％。我们现在还不需要跟中国企业竞争，因为他们跟我们的差距还远，合力等本土企业现在做得非常好，但国内叉车企业大都处在低端市场。不过，对于我们这样一家德国公司来说，要做中端也很有挑战。德国公司最擅长的是做最好的产品，所以我们会有针对中国的专门产品。中国的整个工业对西方工业有很强的冲击力，中国企业的价格和成本优势永远会有，但是中国企业不能忽略西方企业的实力，不仅仅是开发实力，还有经营理念。在这些点上，中国企业还需要很长时间的修炼。《商务周刊》：永恒力是一家德国企业，德国企业固有的保守和固执性格，是否影响到对中国市场的判断？您多次提到永恒力在中国复制了集团的DNA，在痛苦的市场培育期内，集团是否给予了足够的支持？陈健：由于在欧洲本土市场非常成功，因此永恒力过去很长时间没有特别关注海外市场，但是，随着对于全球化业务增长的重视，我们认识到必须开拓海外市场。虽然美国仍然是全球最大的叉车市场，但目前中国已经超过德国和日本成为全球第二大叉车需求市场，因此高速成长的中国是我们最重要的海外市场。由于总部制定的是一个长期的战略，不会急功近利地要求我们在一两年内就赢利。我特别能够理解很多跨国公司中国区高管的苦恼，他们往往受到来自总部的过度干涉。跨国公司的高管在中国必须要有相当的自主权和决策权，如果一个公司总部对中国业务不能放权，总要管头管脚，中国区高管肯定做不好。在这方面，我们很幸运。比如说，集团在中国的投资每年都在增加，但对于在中国增资和提高贷款的额度，我们从来不需要跟总部谈很长时间，因为我们有很明确的决心。