30年弹指一挥间那些远去的商业背影

30年前的10月9日，11届三中全会的召开，让中国开始新时代。既是一种起承转合的温故知新，更是一种承上启下的高瞻远瞩。曾几何时，他们是站在时代风口浪尖的弄潮儿，是纵横商海、叱咤风云的企业精英；现如今，他们或是逝者如烟，或是身居高墙，而在他们的身后，或者空留下壮志未酬的感叹，或者写满悔恨交集的遗憾在中国划时代的改革开放的30周年来临之际，我们梳理、盘点过往的30年。　　今天，我们翻开这段历史，无意替某人或者某公司翻案，更无意于讨论其中过程的是非曲直，我们只想给正在成长中的中国企业家们提供一个反思的视角——历史固然沉重与不堪回首，但有智慧的人应该能从中领悟到更深层次的东西，相信，这些属于人文层面的东西相比于目前热衷的先进技术与商业模式更有思考的价值。　　吴炳新告别神话时代　　入围理由　　在中国的保健品市场，三株是一个无法绕过的话题。我们必须明白的是：现在或未来，无论三株复兴与否，也无论三株走向何方——吴炳新都是我们必须尊敬的营销老红军！而且，我们永远不能否认三株鼎盛时期对中国营销界做出的巨大贡献　　去年4月，持续数年的三株“常德事件”终于有了最后的说法，湖南高级人民法院作出了三株胜诉的终审判决。　　“八瓶三株喝死一位老汉”的冤案尽管得以彻底昭雪，但却给三株带来了毁灭性一击。　　三株老总吴柄新当时在接受记者采访时曾感叹道，“常德事件”给三株公司造成了数十亿元的直接经济损失，因停产，十万余名三株员工失去工作，而对三株企业形象的影响更是难以估量。　　三株鼎盛时期的1997年，销售额高达70亿元。反观1998年4月常德中级法院初判三株公司败诉后，月销售额降至不足4000万元，可谓是天壤之别。　　纵观整个危机过程，症结在于事件发生后，三株公司危机处理机制未能及时启动，以致事态扩大，新闻界蜂拥介入后，结果一发不可收拾。这也从一个侧面反映了三株在短短几年内进行急剧扩张后，企业组织结构、管理机制方面的缺陷逐渐暴露出来，这恐怕是最根本的原因。　　“二次创业”　　“吴总现在还经常在全国出差，对市场进行产品调研。”三株药业集团董事长助理毕主任在电话中告诉记者。　　尽管吴炳新所创下的曾经年销售额超过80亿元的“保健品神话时代”已经过去了十余年，但已年近70高龄的吴炳新依然没有停下在商海中搏杀的脚步，还在为三株新产品进行努力探索。　　吴炳新的策略是：淡出保健品行业，选择医药做龙头。与此相对应，三株的销售模式进行了大规模的调整，其辉煌时期的元老也纷纷回流。　　继史玉柱之后，保健品行业的另一教父级人物吴炳新也在试图“二次创业”，带领三株重起航。按照吴炳新的说法，“不能老检修船啊，该下海去打点鱼了。　　“位于北京市中关村科技园区昌平园的路德公司是三株集团新事业延续的一个重要部分。　　1996年，为了开拓三株事业新天地，吴炳新的儿子吴思伟挥师北上，在北京成立了“北京三株有限责任公司”，并于1997年5月8日将该公司注册为北京路德有限公司，注册资金1亿元。　　北京路德有限公司成立后，把自己定位为医疗保健专业公司。吴思伟先后在北京建起了一个保健食品工厂，在南京建起了一个理疗器械工厂，并建立了自己的医疗保健服务销售店连锁网络。　　路德公司的保健食品工厂是集科研、生产、销售为一体的专事保健食品企业，拥有5100平方米完全按GMP标准建造的生产厂房及4条自动化生产线。　　公司手里还攥着有自主知识产权的15个保健产品，这些产品均已获得国家卫生部批准文号和生产许可证。位于南京的理疗器械厂也有好几个自主产品，而它的市场网络遍布中国21个沿海发达城市，而且网络的建设完全有别于原来三株集团的销售网络，其雇员全部是专业医生。　　路德公司保健食品厂总经理杜作轩说，路德公司的噩梦缘起于1996年三株集团的“中药帝国”梦想，这是三株集团多元化投资酿成的恶果。　　为了建立“中药帝国”，三株在全国范围内开始了大规模的收购行动。1996年，北京三株公司在不到半年的时间里就收购了17家国有药材公司，整体收购了吉林柳和药厂，买下了另外16家企业51％的股权，耗资近3亿元人民币。收购阵地北达内蒙古、黑龙江，西达新疆，南到江西、河南，而且，还打算再收购20家。　　不断扩张收购的背后，吴炳新似乎希望借助儿子吴思伟的路德公司来完成三株的上市梦想。早在1998年，吴思伟的路德公司就积极准备上市，券商也找好了，结果运作得快差不多的时候，这家券商出事了，上市的事情只好搁浅，而且一搁就是两年多。　　据悉，目前吴思伟的路德公司又开始进行融资进程，也意味着三株并没有放弃上市的想法。　　告别保健品　　在保健品行业，吴炳新是名副其实的“教父级”人物。　　吴炳新曾经带领三株在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。1992年以30万元起家，1995年销售收入便达到23.5亿元。1996年，迅即走向峰巅，销售收入超过80亿元。随之，在1998年，因为那次著名的“常德事件”，三株的月销额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人，从此进入了休眠期。　　这几年，在济南山大路77号三株集团总部，吴炳新眼看保健品行业城头变换大王旗，也多次尝试复出，但最终都不了了之。　　吴炳新理解为是三株这艘巨船“阶段性地退出了激烈竞争的海洋，进行整修，让路给别的船队奋勇前进”。　　当史玉柱重返保健品市场把脑白金做得风风火火的时候，部下们劝吴炳新“在哪里跌倒在哪里爬起来”，但吴炳新确立的战略却是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。　　如今，三株集团已经从三株口服液等保健品行业“淡出”殆尽，吴炳新认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。　　于是，在三株再起航时，医药被高举为龙头。吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。　　在吴炳新看来，“兼并、并购的阶段已经到来了。没有实力不能坚持的，经不起赔的，都倒闭了。只要能挺过来的企业会走向局部的垄断和全局的垄断。”在近五年中，三株消耗掉了大量的现款，目的就是为了“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用其生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损”。　　在三株医药集团一次销售研讨会上，吴炳新宣布“三株进入了复兴光大的新阶段”。　　“很久没有看到吴老师（三株内部对吴炳新的称呼）这么激动了，仿佛又回到了10年前的三株。”　　重新启航，吴炳新最为倚重的就是请回了三株的一批元老。“回来了一个团队，从而拉开了三株复兴的序幕。”吴炳新也承认，集团的领导班子在重组，但还没有到最佳。　　吴炳新还为医药集团请回了两位高级顾问：乔德京和杜文赞。乔曾是三株集团高级副总裁兼三株营销公司总经理，后来带领三株的一帮老臣组建了德圣营销公司，在药品、保健品领域颇为有名，杜文赞现任山东康佳保健品有限公司副总经理。　　吴炳新对老臣的回归十分赞赏。他认为，“他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的实用价值。”吴说，“在一定的历史阶段，三株这个大江河遇到了干旱，因为水太浅，群龙在这里不能再翻江倒海了，必须分流，留下少量的才能生存。在这种情况下，他们勇敢地跳了出来，流入到别的大江大海中。”　　变革能走多远？　　曾几何时，三株最引以为豪也是其成功的关键就是其庞大的营销网络，吴炳新曾骄傲地宣称，“在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。”　　最鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。　　当时，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是三株雇佣的员工。而现在，在三株医药集团成立后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀———在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在三株内部成为销售网络从A网转换B网。　　三株原来设在各地的子公司将实行个人买断，全部转为个人所有，法人的身份也随之改变。过去的“子弟兵”变成了如今的一个个“小老板”，相互之间的关系也由原来总部垂直管理转为平等的地位关系。三株集团与各地代理商只是产品联接的关系，而不是原来的上下级关系。　　在吴炳新看来，这种转变的原动力是终端的费用越来越高。“终端拦截”的销售模式，虽然利润空间还可以，但无法保证量，“不能使我们上规模，发大财”。而变成渠道销售模式比较省力，医药公司一进就是一批，规模大了，企业才能发展，工厂的机器才能转起来。　　有知情人士透露，转成B网之后，虽然各地的代理商相对独立，但仍然以三株医药集团区域经理身份开展业务。“这是医药行业的性质决定的，因为医药行业不是每个人都能经营的。如果以个人名义和一家医药公司谈判，对方是不会接受的，因为你没有经营药品的资质。只有这个身份，你才能与对方平起平坐地谈判。”　　除了改造原有销售网络，三株还在全国范围内进行大规模的招商活动，据称这是其“进军医药领域重要的战略决策之一”。一位负责人说，目前已生产的品种以招地市级代理商为主，省级代理商为辅，不招全国代理商；准备开发生产的品种，根据实际情况重点招地市级代理和省级代理，也招全国总代理；未生产的品种主要招全国总代理商。　　谈到医药行业的现状时，吴炳新曾经喊出了“我们又一次站立起来了”的豪言壮语。　　“这次复兴，三株调整的重点是在销售方面，人员和模式有了革命性的变化。但这不一定能支撑起三株复兴的蓝图。”一位三株旧将道出了他的担心，“它的产品研发和以前比并没有明显的改观，甚至，有些技术人员由于耐不住寂寞早已出走。”　　前几年，三株迟迟找不到突破口，就是缘于研
发力量不足，很多项目最终都没有结果：三株口服液的换代产品“宜尔生”申报后被枪毙了，“蚁王丹”没通过，治心脏病的药没成功，治乙肝的药无法继续做，治骨质增生的产品没有下文。到了2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余十几个小产品苦苦支撑。　　“现在，三株医药集团下辖的两家药厂都是中等企业，并无特别之处，我看了三株发给我的招商说明，其产品如乙肝灵、心脑康都是市场上竞争异常激烈的产品，很难一炮走红。”山东省的一位药品经销商分析，“现在我不会做三株的产品，这个牌子虽然响亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行业。”　　三株的一位李姓代理商则信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集团，吴老师手里有的是钱，仅1996、1997两年就完成了150亿的销售额，即使按照保健品行业较低的30％利润计算，他至少赚了45亿，这几年亏不了多少。只要三株愿意做，肯定能做起来。”　　在做医药的同时，吴炳新并没有完全舍弃保健品，他专门组建了三株科技公司，主导产品正是化妆品和五大系列保健品，在销售方式上，则在尝试时下正流行的直销模式。　　修正了销售模式之后，三株能走多远？年近古稀的吴炳新可能比谁都关心这个问题的答案。[page]　　30年前的10月9日，11届三中全会的召开，让中国开始新时代。既是一种起承转合的温故知新，更是一种承上启下的高瞻远瞩。曾几何时，他们是站在时代风口浪尖的弄潮儿，是纵横商海、叱咤风云的企业精英；现如今，他们或是逝者如烟，或是身居高墙，而在他们的身后，或者空留下壮志未酬的感叹，或者写满悔恨交集的遗憾在中国划时代的改革开放的30周年来临之际，我们梳理、盘点过往的30年。　　今天，我们翻开这段历史，无意替某人或者某公司翻案，更无意于讨论其中过程的是非曲直，我们只想给正在成长中的中国企业家们提供一个反思的视角——历史固然沉重与不堪回首，但有智慧的人应该能从中领悟到更深层次的东西，相信，这些属于人文层面的东西相比于目前热衷的先进技术与商业模式更有思考的价值。　　吴炳新告别神话时代　　入围理由　　在中国的保健品市场，三株是一个无法绕过的话题。我们必须明白的是：现在或未来，无论三株复兴与否，也无论三株走向何方——吴炳新都是我们必须尊敬的营销老红军！而且，我们永远不能否认三株鼎盛时期对中国营销界做出的巨大贡献　　去年4月，持续数年的三株“常德事件”终于有了最后的说法，湖南高级人民法院作出了三株胜诉的终审判决。　　“八瓶三株喝死一位老汉”的冤案尽管得以彻底昭雪，但却给三株带来了毁灭性一击。　　三株老总吴柄新当时在接受记者采访时曾感叹道，“常德事件”给三株公司造成了数十亿元的直接经济损失，因停产，十万余名三株员工失去工作，而对三株企业形象的影响更是难以估量。　　三株鼎盛时期的1997年，销售额高达70亿元。反观1998年4月常德中级法院初判三株公司败诉后，月销售额降至不足4000万元，可谓是天壤之别。　　纵观整个危机过程，症结在于事件发生后，三株公司危机处理机制未能及时启动，以致事态扩大，新闻界蜂拥介入后，结果一发不可收拾。这也从一个侧面反映了三株在短短几年内进行急剧扩张后，企业组织结构、管理机制方面的缺陷逐渐暴露出来，这恐怕是最根本的原因。　　“二次创业”　　“吴总现在还经常在全国出差，对市场进行产品调研。”三株药业集团董事长助理毕主任在电话中告诉记者。　　尽管吴炳新所创下的曾经年销售额超过80亿元的“保健品神话时代”已经过去了十余年，但已年近70高龄的吴炳新依然没有停下在商海中搏杀的脚步，还在为三株新产品进行努力探索。　　吴炳新的策略是：淡出保健品行业，选择医药做龙头。与此相对应，三株的销售模式进行了大规模的调整，其辉煌时期的元老也纷纷回流。　　继史玉柱之后，保健品行业的另一教父级人物吴炳新也在试图“二次创业”，带领三株重起航。按照吴炳新的说法，“不能老检修船啊，该下海去打点鱼了。　　“位于北京市中关村科技园区昌平园的路德公司是三株集团新事业延续的一个重要部分。　　1996年，为了开拓三株事业新天地，吴炳新的儿子吴思伟挥师北上，在北京成立了“北京三株有限责任公司”，并于1997年5月8日将该公司注册为北京路德有限公司，注册资金1亿元。　　北京路德有限公司成立后，把自己定位为医疗保健专业公司。吴思伟先后在北京建起了一个保健食品工厂，在南京建起了一个理疗器械工厂，并建立了自己的医疗保健服务销售店连锁网络。　　路德公司的保健食品工厂是集科研、生产、销售为一体的专事保健食品企业，拥有5100平方米完全按GMP标准建造的生产厂房及4条自动化生产线。　　公司手里还攥着有自主知识产权的15个保健产品，这些产品均已获得国家卫生部批准文号和生产许可证。位于南京的理疗器械厂也有好几个自主产品，而它的市场网络遍布中国21个沿海发达城市，而且网络的建设完全有别于原来三株集团的销售网络，其雇员全部是专业医生。　　路德公司保健食品厂总经理杜作轩说，路德公司的噩梦缘起于1996年三株集团的“中药帝国”梦想，这是三株集团多元化投资酿成的恶果。　　为了建立“中药帝国”，三株在全国范围内开始了大规模的收购行动。1996年，北京三株公司在不到半年的时间里就收购了17家国有药材公司，整体收购了吉林柳和药厂，买下了另外16家企业51％的股权，耗资近3亿元人民币。收购阵地北达内蒙古、黑龙江，西达新疆，南到江西、河南，而且，还打算再收购20家。　　不断扩张收购的背后，吴炳新似乎希望借助儿子吴思伟的路德公司来完成三株的上市梦想。早在1998年，吴思伟的路德公司就积极准备上市，券商也找好了，结果运作得快差不多的时候，这家券商出事了，上市的事情只好搁浅，而且一搁就是两年多。　　据悉，目前吴思伟的路德公司又开始进行融资进程，也意味着三株并没有放弃上市的想法。　　告别保健品　　在保健品行业，吴炳新是名副其实的“教父级”人物。　　吴炳新曾经带领三株在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。1992年以30万元起家，1995年销售收入便达到23.5亿元。1996年，迅即走向峰巅，销售收入超过80亿元。随之，在1998年，因为那次著名的“常德事件”，三株的月销额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人，从此进入了休眠期。　　这几年，在济南山大路77号三株集团总部，吴炳新眼看保健品行业城头变换大王旗，也多次尝试复出，但最终都不了了之。　　吴炳新理解为是三株这艘巨船“阶段性地退出了激烈竞争的海洋，进行整修，让路给别的船队奋勇前进”。　　当史玉柱重返保健品市场把脑白金做得风风火火的时候，部下们劝吴炳新“在哪里跌倒在哪里爬起来”，但吴炳新确立的战略却是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。　　如今，三株集团已经从三株口服液等保健品行业“淡出”殆尽，吴炳新认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。　　于是，在三株再起航时，医药被高举为龙头。吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。　　在吴炳新看来，“兼并、并购的阶段已经到来了。没有实力不能坚持的，经不起赔的，都倒闭了。只要能挺过来的企业会走向局部的垄断和全局的垄断。”在近五年中，三株消耗掉了大量的现款，目的就是为了“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用其生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损”。　　在三株医药集团一次销售研讨会上，吴炳新宣布“三株进入了复兴光大的新阶段”。　　“很久没有看到吴老师（三株内部对吴炳新的称呼）这么激动了，仿佛又回到了10年前的三株。”　　重新启航，吴炳新最为倚重的就是请回了三株的一批元老。“回来了一个团队，从而拉开了三株复兴的序幕。”吴炳新也承认，集团的领导班子在重组，但还没有到最佳。　　吴炳新还为医药集团请回了两位高级顾问：乔德京和杜文赞。乔曾是三株集团高级副总裁兼三株营销公司总经理，后来带领三株的一帮老臣组建了德圣营销公司，在药品、保健品领域颇为有名，杜文赞现任山东康佳保健品有限公司副总经理。　　吴炳新对老臣的回归十分赞赏。他认为，“他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的实用价值。”吴说，“在一定的历史阶段，三株这个大江河遇到了干旱，因为水太浅，群龙在这里不能再翻江倒海了，必须分流，留下少量的才能生存。在这种情况下，他们勇敢地跳了出来，流入到别的大江大海中。”　　变革能走多远？　　曾几何时，三株最引以为豪也是其成功的关键就是其庞大的营销网络，吴炳新曾骄傲地宣称，“在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。”　　最鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。　　当时，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是三株雇佣的员工。而现在，在三株医药集团成立后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀———在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在三株内部成为销售网络从A网转换B网。　　三株原来设在各地的子公司将实行个人买断，全部转为个人所有，法人的身份也随之改变。过去的“子弟兵”变成了如今的一个个“小老板”，相互之间的关系也由原来总部垂直管理转为平等的地位关系。三株集团与各地代理商只是产品联接的关系，而不是原来的上下级关系。　　在吴炳新看来，这种转变的原动力是终端的费用越来越高。“终端拦截”的销售模式，虽然利润空间还可以，但无法保证量，“不能使我们上规模，发大财”。而变成渠道销售模式比较省力，医药公司一进就是一批，规模大了，企业才能发展，工厂的机器才能转起来。　　有知情人士透露，转成B网之后，虽然各地的代理商相对独立，但仍然以三株医药集团区域经理身份开展业务。“这是医药行业的性质决定的，因为医药行业不是每个人都能经营的。如果以个人名义和一家医药公司谈判，对方是不会接受的，因为你没有经营药品的资质。只有这个身份，你才能与对方平起平坐地谈判。”　　除了改造原有销售网络，三株还在全国范围内进行大规模的招商活动，据称这是其“进军医药领域重要的战略决策之一”。一位负责人说，目前已生产的品种以招地市级代理商为主，省级代理商为辅，不招全国代理商；准备开发生产的品种，根据实际情况重点招地市级代理和省级代理，也招全国总代理；未生产的品种主要招全国总代理商。　　谈到医药行业的现状时，吴炳新曾经喊出了“我们又一次站立起来了”的豪言壮语。　　“这次复兴，三株调整的重点是在销售方面，人员和模式有了革命性的变化。但这不一定能支撑起三株复兴的蓝图。”一位三株旧将道出了他的担心，“它的产品研发和以前比并没有明显的改观，甚至，有些技术人员由于耐不住寂寞早已出走。”　　前几年，三株迟迟找不到突破口，就是缘于研发力量不足，很多项目最终都没有结果：三株口服液的换代产品“宜尔生”申报后被枪毙了，“蚁王丹”没通过，治心脏病的药没成功，治乙肝的药无法继续做，治骨质增生的产品没有下文。到了2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余十几个小产品苦苦支撑。　　“现在，三株医药集团下辖的两家药厂都是中等企业，并无特别之处，我看了三株发给我的招商说明，其产品如乙肝灵、心脑康都是市场上竞争异常激烈的产品，很难一炮走红。”山东省的一位药品经销商分析，“现在我不会做三株的产品，这个牌子虽然响亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行业。”　　三株的一位李姓代理商则信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集团，吴老师手里有的是钱，仅1996、1997两年就完成了150亿的销售额，即使按照保健品行业较低的30％利润计算，他至少赚了45亿，这几年亏不了多少。只要三株愿意做，肯定能做起来。”　　在做医药的同时，吴炳新并没有完全舍弃保健品，他专门组建了三株科技公司，主导产品正是化妆品和五大系列保健品，在销售方式上，则在尝试时下正流行的直销模式。　　修正了销售模式之后，三株能走多远？年近古稀的吴炳新可能比谁都关心这个问题的答案。[page]　　仰融悲情出局　　入围理由　　16年前，“华晨中国汽车”在纽约成功上市。这是中国企业海外上市第一例，对纽约证交所来说，这也是来自社会主义国家第一只正式挂牌的股票，在当年的美国股市轰动一时。　　华晨上市让他一战成名，也开启了这位汽车门外汉的造车野心，短短10年功夫，其控制的“华晨系”已形成以汽车制造为主体的300亿元资产的企业王国。　　但命运之神却在这时和他开了一个天大的玩笑，这位当年的民族汽车拯救者、资本枭雄最终出局，飘落他乡。　　2007年，华晨汽车整车销售突破30万辆大关，实现整车销售300369辆，并一举扭亏为盈，提前全面完成第一个“翻番”目标。按照华晨的战略规划，到2010年将启动第二个“翻番”目标：实现整车销售60万辆，销售收入达到1000亿元，打造成中国汽车工业重要的研制基地。　　面对这样的数据，如今远在美国的华晨汽车创始人仰融的心情或许有些复杂。　　五年前，华晨汽车前任董事长仰融已经在美国正式起诉辽宁省政府，希望藉此重新“取得”其价值6.4亿美元的资产。同一年，百慕大法院针对仰融在百慕大起诉华晨中国汽车控股有限公司、中国金融教育发展基金会和华晨汽车集团有限公司一案，做出判决，驳回仰融的诉讼。　　“百慕大诉讼”是仰融以华博财务有限公司的名义提出的。华博公司声称其“拥有的华晨中国中的股权，被辽宁省政府拥有的华晨集团错误征收”。百慕大法院经对本案事实、证据全面审理，作出判决认定：“华博公司从未拥有华晨中国的任何股权”。　　法院认为，华博公司的诉讼不是“可信的诉讼”，华博公司提出“其以信托方式将华晨中国的股权交给基金会”的主张构成“滥用法院程序”，是在“蓄意误导法院”，没有向法院说明华博公司从未拥有CBA股权的证据，是对“重大”事项未作披露的“严重”行为，“故意向法院隐瞒事实”。　　据此，大法官在判决书中警告仰融：如果他本人以个人名义重新起诉，就意味着他在此前向法院提交的所有证言都是谎言，希望他不要再做浪费法律资源的事情。　　至此，在华晨汽车告别仰融时代之后，两者之间的纠缠终告一段落——尽管在此期间，仰融曾无数次地想把华晨争夺回来。　　神奇仰融　　不可否认，仰融称得上是中国商业史上一位资本运营大师。　　仰融原名叫仰勇，江苏省江阴市北国镇人，初中毕业后，做了一阵子厨师，先后承包过家乡的小商店，在江阴市外贸公司上过班，后来到上海折腾股票买卖。　　当年的上海东湖宾馆是早期炒家们的根据地，沪上颇著名的杨百万、刘太、朱焕良等人都曾在此扎营做庄，仰融也在此地赚到了钱，同时历练出一番纵横捭阖的运作本领。后来，他索性把名字改成了仰融，大抵有“仰仗金融”的寓意。　　1989年，受知名金融教育家、中国金融学院党委书记许文通的赏识，仰融赴香港创办华博财务公司，其初始出资方为许文通担任董事长的海南华银。　　当时的仰融已经深知，国营企业的资本变革将带来巨大的利益空间。　　沈阳金杯汽车是东北第一家尝试股份制改造的大型国营企业，1988年它向国内外发行1亿元股票，历时一年有余却响应寥寥，公司甚至曾在国家体改委的大院里贴布告卖股票，整整一天也只卖出了2.7万元。　　此时，仰融上门洽谈。　　1991年7月22日，仰融以1200万美元买下金杯汽车40％的股份，之后他又安排了一次关键性的换股，将控股比例扩大到51％，成为该公司的绝对控股方。仰融为此专门在太平洋小岛百慕大设立了一个项目公司——华晨中国汽车控股有限公司，此公司由华博100％控股。　　仰融悄悄完成了对华博的资本改造，其股权结构改为仰融占70％，另一自然人占30％，法定代表人仍是仰融。资料显示，仰融一手策划华晨收购沈阳金杯，其所有投入的现金则均来自许文通掌控的海南华银。　　在完成了这一系列长袖善舞的资本组合后，仰融开始筹划在美国纽约证交所上市。当时，中国还没有成立证监会，仰融的一切运作均无先例可循。为了让上市公司有一个更为合法、合理的身份，仰融筹划成立了非盈利性的“中国金融教育基金会”，发起人是中国人民银行教育司、华晨控股、中国金融学院和海南华银。就这样，仰融戴上了一顶有众多垄断性国营资本背景的显赫的“红帽子”。　　1992年10月，“华晨中国汽车”在纽约成功上市，融资7200万美元。这是中国企业海外上市第一例，对纽约证交所来说，这也是来自社会主义国家第一只正式挂牌的股票。在当年的美国股市轰动一时。　　华晨上市让仰融一战成名，他很快意识到，无意中踏入的汽车行业也许是中国最具成长性的领域。从1995年起，仰融以大股东的身份接管了金杯客车的管理权，把精力逐渐转移到经营工作上。当时的汽车行业因多年的垄断经营，各大汽车厂家均裹足而行，业内“行规”重重，暮气十足。当仰融真正进入之后，这位大局观十分清晰、敏锐的战略家很快成了一个让人头痛的“颠覆者”。　　金杯公司的主打产品是海狮牌小客车，在这个市场中，长春一汽的解放牌面包车是当之无愧的“小霸王”，风头正劲。仰融把全公司最精良的研发人员全部调集起来，专门针对“小解放”开发出一款低成本的海狮新车型。新海狮推向市场后，因其造型新颖、价格低廉、营销手段灵活而深受中小城镇用户的欢迎，仅一年后，一汽的小解放就由盈利转入亏损，又两年，被迫退出竞争。　　1997年底，仰融开始筹划引进德国技术和设备，打造一条年产10万辆的国产轿车生产线。他提出，“要制造拥有百分百知识产权的中国轿车。”此言既出，业内领袖一派摇头景象。　　仰融造轿车，并不像别的企业家那样，按部就班，沿台阶而上。他在自主品牌的打造上实行的是双轨并行战略，一方面，通过委托设计、自身滚动积累的方式培育核心研发能力。华晨出资1亿元，与清华大学联合成立了清华大学汽车工程开发研究院，仰融出任理事长；另一方面，打破常规的合作模式，在中国加入WTO的大氛围中，和世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作。他先后与宝马、通用、丰田等五家国际大汽车公司开展了广泛合作，仰融得意地称之为“五朵金花”。　　除了围绕汽车构筑产业和资本平台之外，仰融还频频出手，涉足其他领域。在他的强势运作下，华晨如大章鱼般地伸展出众多支脉。　　2001年前后，仰融打造出一个市值高达246亿元之巨的华晨系，旗下有5家上市公司，系内各种关联公司158家，其中控股138家。　　华晨拥有8条汽车生产线，10多家汽车整车和部件工厂，在中国汽车行业形成了一个前所未见的、“金融-实业”交融结合的体系。　　在仰融的规划中，未来的华晨将在一家金融控股公司之下，形成汽车、金融和基础建设等三大板块，其中汽车占总产值的80％，到2010年实现150万辆的产销，2000亿元的营业收入，200亿元的利润。无疑，如果这个目标得以实现，华晨就将成为中国最大的汽车公司。　　2000年12月，第一代中华轿车在沈阳下线。在下线仪式上，仰融兴奋地手举一幅“中华第一车”的书法向到场嘉宾展示自己的梦想。这一刻的仰融，俨然一个民族汽车拯救者的形象。　　尴尬出局　　但命运之神却在这时和仰融开了一个天大的玩笑。　　2002年5月，创下“中国企业纽交所上市第一股”的神话的仰融悄悄来到五台山，徒步登山求佛。　　或许在踏上山路的那一刻开始，仰融就已经意识到，他已经无力完成所谓的中国汽车革命，他甚至直觉无法掌握自己的命运。下了五台山后，当月月底，仰融远赴美国。　　6月18日，华晨中国董事会解除了仰融的公司主席、总裁等职务。　　导火索有两个：为了在美国成功上市，仰融早年将华晨汽车资产划入了“非官方非营利性组织”——中国金融教育发展基金会；其二，仰融要走出东北，在宁波兴建华晨和英国罗孚的合资公司，甚至打算参股未来的杭州湾跨海大桥，而辽宁省希望这些投资留在大连，因双方不能达成共识，导致了仰融和辽宁省政府公开决裂。而且，后者抓住仰融前期留下的“隐患”，将华晨汽车定性为国有企业。　　不久，仰融缺位的华晨借故和罗孚终止合同，并赔付了2亿多元人民币。直到去年，这家英国老牌企业才最终被南汽和上汽瓜分，但前后相差4年，而仰融预见的中国汽车黄金时代，已经在这四年时间中井喷。　　被驱逐出局后，仰融当年10月就通过香港公司以侵占资产和行政侵权为由起诉中国金融教育发展基金会。4天后，辽宁省人民检察院以涉嫌经济犯罪发出全球通缉令，正式批捕仰融。而仰融的起诉案未被受理。　　当年12月，财政部批准华晨集团以1.44亿港元收购中国金融教育发展基金会所持有的14.4亿股华晨股份，这个价格令在美国的仰融为之扼腕。　　仰融出局后，2002年辽宁省政府找到仰融的被外界称为“四大金刚”的4位助手留任华晨汽车。仰融在境外得知此消息后慨叹：“上帝不知道他们在干什么，他们自己也不知道。”　　“四大金刚”的任务分别是继续管理迷宫般的“华晨系”，继续推进仰融制定的“五朵金花”战略，包括与宝马、通用、德尔福等外资公司的合资，以及收购湖北三江雷诺和沈阳航天三菱。　　一个宏伟的交响曲谱写到一半，作曲家撒手而去，而留下的徒弟却只知其形未解其神。　　2002年是中国加入WTO后的第一年。各种自相矛盾的论调在社会上流传。　　期待、焦虑各种复杂的情绪最终制造出“时不我待”的共同意识。2002年的5月，另一位汽车“狂人”李书福在吉利集团内部进行家族制改造，三个兄弟完全退出决策层，职业经理人徐刚、女将柏杨进入吉利集团。也是在2002年年底，奇瑞轿车产销量突破5万辆。　　当年，吉利、奇瑞与华晨差距巨大，但是后来它们已经取代华晨和中华轿车，成为新一代国产自主品牌的旗手。仰融“立志打造中国人自己的轿车”的豪言，如今听来宛如一声叹息。　　2004年，华晨汽车的利润从3年前的9亿元下降到4860万。2006年，公司又巨亏4亿。华晨的一号人物也走马灯式地更换，“五朵金花”的设想自然也先后凋零。　　仰融曾经表示，关注到国内不少民营企业家因违法而落马，但他认为，不能以个案而影响整个国家的决策，影响民营经济对中国经济发展的作用。　　仰融认为，其实民营企业的产权界定也很容易，当初虽然没有约定，“但你还了子弹，另外再给条兔腿也就解决了嘛，合法经营的民营企业家不仅解决了劳动力，也为国家上缴了税收。”今天的仰融仍然相信，大部分民营企业家是爱国的，但要给他们环境，不要有偏见，要尽快立法。　　只是不知，仰融的呼吁是否为时已晚？因为属于这位资本枭雄的华晨时代，以及他的汽车梦想都已经远去。[page]　　顾雏军一个蛇吞象的错误版本　　入围理由：　　短短四年时间，他就在中国构筑了一个家电产业帝国，因此他几乎被看作整个冰箱行业的偶像。但由于他一度大胆和肆无忌惮的“资本运作”，终于东窗事发，受到了法律的惩罚。　　可以说，在他的身上，人们看到了过去10年来中国资本市场和证券业界的诸多不规范甚至违法行为以及“潜规则”。　　但在某种意义上，他作为收购国企的试水者，其结局也给国有企业改革探索之路留下了积极的符号　　三个月前，旷日持久的原科龙电器董事长顾雏军案在广东佛山作出一审判决。顾雏军因虚报注册资本罪、违规披露和不披露重要信息罪、挪用资金罪被判有期徒刑12年，执行10年，并处罚金680万元。　　至此，轰动一时的顾雏军案在经历长达了两年半的审理之后，终于暂时告一段落。　　当天，出现在庭审现场的顾雏军头发花白，表情平静，身穿黄色囚衣的他，仍然戴着他那副具有标志性的金边眼镜，下垂的嘴角依旧掩饰不住昔日倔强不羁的个性。　　作为顾氏制冷剂的发明者，顾雏军的辉煌应该从2001年格林柯尔在香港创业板上市之日算起，因为在随后的四年时间里，顾雏军就一直在家电行业积累自己的各项资源，把众多品牌收入囊中，并一度控制包括科龙电器、美菱电器、亚星客车、襄阳轴承以及商丘冰熊等多达5家上市公司。　　短短四年时间，顾雏军就在中国构筑了一个家电产业帝国，这一度让全球家电业巨头伊莱克斯都深感震惊与不安，因此顾雏军几乎被看作整个冰箱行业的偶像。　　但就像一场情节跌宕的戏剧，顾雏军的辉煌开局为其日后的轰然倒下埋下了最精彩的伏笔。可以说，顾雏军是中国改革开放30年以来最富有戏剧性的一位企业家代表。　　目前，顾雏军在国内苦心搭建的“格林柯尔系”已经全线崩盘，与此同时，顾氏赖以“起家”的香港格林柯尔也在一系列外部诉讼和内部矛盾中濒临解体。　　专家认为，顾雏军案是一个缩影，它浓缩了过去10年来中国资本市场和证券业界的诸多不规范甚至违法行为，通过该案和此前已有定论的周益明、张海、周正毅、唐万新等重大案件，人们一方面看到了中国不规范的资本市场之“潜规则”，如虚报资本、挪用侵占或抽逃资金、不按规定披露上市公司信息、内幕交易和关联交易等行为，另一方面也看到了中国法律在打击资本市场犯罪方面逐步完善的轨迹和司法的决心。　　潜规则　　自2005年7月顾雏军被羁押，到2008年1月初审判决，顾案的整个审理过程长达两年半的时间，如此漫长的审理过程恐怕在此类案件中极为罕见。　　该案前后分别于2006年11月和12月在佛山中院开庭审理两次，庭审时间近90个小时。其中第二次庭审更是因历时两周、庭审时间超过70小时而创下记录，堪称“马拉松式审判”。　　从最早的“八宗罪”之说，到以虚假注册资本罪、违规披露、不披露重大信息罪、挪用资金罪、职务侵占罪四项罪名起诉，又到一审认定其中三项。顾雏军案的审理过程，可谓“跌宕起伏”，控辩双方也展开了激烈的辩论。　　根据佛山市检察院指控，2001年5月，顾雏军为收购科龙电器，大量虚报注册资本，入主科龙后，他连续三年用假账来夸大科龙电器业绩，并将虚增利润编入当年的财务报告，使科龙顺利摘掉ST的帽子。此外，顾雏军还挪用公司大笔资金，用于注册新公司和归还贷款。　　2006年11月7日，由于追加指控和被告而被数度延期的顾雏军案在佛山中院正式开庭审理。由于公诉方提供的大量证据需要质证，因此庭审分为质证和法庭辩论两个阶段：在完成第一轮质证后，12月12日法院再次开庭，进入法庭辩论阶段。　　就在第二次开庭时，因为摔伤而坐轮椅出庭的顾雏军突然向法庭提出三项紧急申请：一是要求法庭允许不少于20家媒体旁听公开审理；二是申请法庭公开本案全部材料；三是将他给有关部门的公开信作为证据，并予以公开。并声称若不获准，将从12日起绝食。　　这一戏剧性的转折立即引起了众多媒体的关注，而在行动的背后，则是顾自身“被害心理”的一次充分表达：他认为一个势力几乎无所不达的“利益集团”不仅要控制审判，而且还要向外界掩盖真相。　　在庭审辩论及此前的举报材料中，顾雏军多次强调，格林柯尔进入科龙以后，上交政府的税收从2001年的2.1亿元持续增加，从2002年的3.5亿元、2003年的4.5亿元增至2004年的5.6亿元。　　尽管在旁人眼中，2004年已经亏损6000余万元的科龙电器，居然还能上缴5.6亿元的“天价”税收不合常理，但这正是顾氏“丛林法则”中的一条：理解并迎合地方政府的需求，是自身利益的前提与保障。　　也正是基于这一理解，顾雏军才能在2002年以3.48亿元的超低价格最终完成了对科龙的收购。后来公开的资料显示，顾雏军在谈判过程中充分把握了地方政府的“非卖价需求”，承诺由格林柯尔承担政府担保的巨额债务，同时保证科龙电器的税收增长，最终将政府开出的每股9.8元的转让价格“杀价”至净资产以下。　　在顾看来，自己在收购科龙之后，上缴税收连年高速增长，已经“超额完成”了当初的承诺，地方政府没有理由“整”自己，那么自己所遭遇的调查乃至起诉显然只能来自“利益集团”的陷害。　　然而，被自己的“丛林法则”一叶障目的顾雏军忽略了，就在他2001年成功收购科龙，到2003年展开第二次收购之际，正是国内证券市场从监管理念到制度体系发生深刻转折的时期。从银广夏、中科创业到“德隆系”等一系列大案的爆发与查处，不但体现出了监管执法体系的逐步完善；而且反映出市场投资者对此前数年间“掠夺式资本运营”的愤怒与反感。　　另一方面，收购科龙的成功，也使得顾雏军在随后的一系列“资本运作”中更加大胆和肆无忌惮。据判决书中公布的案情显示，在收购扬州亚星的过程中，顾雏军直接从科龙电器的关联公司挪用资金，经过多番转账后变成天津格林柯尔对顾雏军控制下的扬州格林柯尔的“借款”，成为了顾个人收购扬州亚星的“资本”。　　如果说在科龙电器收购过程中，顾雏军还通过香港格林柯尔的股票套现，向科龙股东支付了3亿多元的“真金白银”的话；那么到了收购扬州亚星的时候，他已经彻底变成了一个“空手套白狼”的资本玩家。　　在法庭的一审判决中，对顾雏军该项罪名判处的刑期高达8年，也对市场中潜在的其他“资本玩家”们提出了一个严峻的“风险警示”。　　试水者　　不可否认，顾雏军曾是中国家电行业的风云人物。　　1959年5月出生于江苏扬州的他凭借着自己的“顾氏制冷剂”专利，在1989年下海经商。2000年，顾雏军在开曼群岛注册格林柯尔科技控股有限公司，并在当年7月13日成功登陆香港创业板。从那时起，顾雏军已从一个热能工程师变成一个资本高手。　　作为受惠于政府最小程度干预的家电行业，顾雏军对它的选择一开始就困难重重。由于激烈的市场竞争，各个品牌的冰箱企业已经形成诸侯割据的局面，区域市场的划分也固若金汤，任何外来力量都不可能直接渗透其中。收购，成了顾雏军唯一的选择。　　2001年10月，顾雏军斥资5.6亿元收购时为中国冰箱产业四巨头之一的科龙。这个花白头发、戴宽边眼镜的商人，被业内怀疑为“空手道高手”。2001年，国内主要经济类媒体均发表质疑文章，火力集中在顾雏军的理论悬疑、公司业绩、收购资金来源等问题上。　　尽管争议不断，顾雏军在他的经济帝国里依旧续写着他的资本神话。2003年6月，顾雏军拥有全资股份的顺德格林柯尔成功入主上市公司美菱电器，成为其控股大股东。2003年12月，顾雏军宣布出资4亿余元入主亚星客车。　　短短几年，顾雏军就如愿以偿拥有科龙、容声、美菱、吉诺尔等冰箱品牌，还以极低廉的价钱轻松地获得了全国大部分闲置冰箱生产线，并坐拥中国冰箱市场的半壁江山，从而赢得独一无二的价格优势。　　“顾雏军进入冰箱行业后，就已经没有什么人还会惦记这个行业了。”原格林柯尔一位副总裁至今仍禁不住感叹。　　值得指出的是，顾雏军感兴趣的那些企业在被收购之前，大都债台高筑，风雨飘摇。正是顾雏军把一个个陷于困境的企业重新带进了最具活力的公司行列。　　中央电视台在给顾雏军颁发“2003年中国经济年度人物”奖时，顾雏军的获奖词是，在国企改制中作出了巨大贡献。当时，顾雏军是政府的座上宾，政府把顾雏军看做是解决国企危机的救星。　　刺耳的声音来自于2004年，当时有“郎监管”之称的香港中文大学教授郎咸平在复旦大学以《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》为题发表演讲，郎咸平认为顾雏军在“国退民进”过程中席卷国家财富，并归纳了所谓的“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。　　一周后，顾雏军在香港以涉嫌诽谤罪起诉郎咸平。　　因为郎的豪言和顾的强势反击，“郎顾之争”演化为公共事件。国内的经济学家也参与其中，展开了国企产权改革的大讨论，形成了以左大培、杨帆、胡星斗等为代表的新左派和吴敬琏、张维迎、周其仁、张文魁为代表的新自由主义流派。最后甚至演变为脱离学术争论的谩骂。　　从1984年扩大国企经营自主权之日起，国企改制已持续20多年。其间，国资的流失、舆论对于改制的质疑从未间断。但是，郎顾之争所引发的关于国有资产流失的争论却是最为激烈的。随着顾雏军出事，在“国有资产流失”问题上，各方俨然已经达成“共识”。更多的人也开始思考国有资产流失问题上的法律缺位和法律执行问题。　　尤其在顾雏军出事后，已经被民营化的企业又回归国有，出现了“民退国进”的迹象。2006年4月，海信6.8亿购科龙26.43％的股份；长虹以不高于1.45亿元的价格购得美菱电器20.03％的股份；亚星和襄轴也重归当地政府。　　顾雏军一位助理在接受采访时表示，如果顾雏军没有出事，其下一步目标就是收购长虹，且已经和长虹的高层领导进行了初步谈判——如今长虹却变成了收购人，“这大概就是现实和顾开的玩笑。”　　一直以来，国有企业改革尚处于一个探索阶段，如何使国有企业改革体现全民利益的最大化还需要深入推敲。而对于郎咸平和顾雏军以及国内主流的经济学家所争论的产权改革问题，还有待正在推进的改革作进一步验证。因此，某种意义上，顾雏军作为试水者，其结局也给国有企业改革之路留下积极的符号。[page]　　赵恩龙“困兽”之死　　入围理由：　　关于他，众所纷纭，但可以肯定的是，他是一个诚实的人。在他自以为走投无路之际，他想到的不是逃逸，不是作弊，而是惨烈地决绝。他到底是一个勇者，还是一个懦夫？他以一了百了，显示的是勇气，还是怯懦？他以生命换取的诚信，还是失信？　　斯人已去，后人怎忍评说。　　他之死，是中国企业家成长经历中最极端写照。　　他用生命告诉后来者：理智是成功的前提鑫龙集团的掌门人赵恩龙，给周围朋友留下的印象是“够意思”和“人缘好”。也正源于此，他能够在几年的创业期间，赢得众人的信赖，让不少老板愿意无偿为他向银行提供贷款担保，令他一下就能撑出一个4个多亿的集团企业！然而，福祸相依。没有人会想到，这也导致了鑫龙集团的先天不足，为其日后的悲剧，买下了伏笔。　　在2004年那场力度极大的宏观调控中，鑫龙集团顷刻之间轰然倒塌。　　赵恩龙是鑫龙的缔造者，也是最先知道这个结果的人。在使尽浑身解数之后，依然不得不面对失控的局面，他又会做出怎样的选择？　　疯狂扩张　　与大多数中国第一代民营企业家一样，赵恩龙出生于农民家庭。排行老二的他，下面还有两个妹妹和一个弟弟。在他的家乡——山西省闻喜县，赵恩龙度过了他的童年和少年。那是一段漫长而艰辛的日子：每天早晨5点，他就要起床拾柴，一到冬天，他要把家里的三间房子堆满。　　家庭条件的窘困，使赵恩龙中学没毕业就不得不与书本告别。1971年，赵恩龙到运城建筑公司做木工，表现突出的他，在三年后就被调到了运城建委工作。这时，赵恩龙意识到自己知识的欠缺，他利用业余时间苦读，拿到了一个大专文凭。　　1977年，颇具上进心的赵恩龙被提拔为干部，此时，他打算安心在仕途上继续走下去。然而1985年，他的一对双胞胎女儿的出生，却让他“折戟”而归。原来，赵恩龙之前已经有了一个孩子，这次“超生”显然是违反了国家的计划生育政策。当领导将赵恩龙找到办公室谈话时，他预感到，自己的仕途之梦已经很渺茫了。恰在此时，传来赵恩龙的父亲去世的消息，心灰意冷的他决定扔掉铁饭碗，出来创业。　　没多久，赵恩龙就办了一个建委印刷厂。初建时印刷厂生意极好，一年就能赚一、二十万。1987年，利用已有的积累，赵恩龙又开了一家印刷厂，购进设备就一次投入了18万。　　就这样，赵恩龙的印刷业务日渐红火。此后，他又在北郊办了一个文化用品厂。1992年，赵恩龙开始向餐饮业进军。他先是投资数百万元开了一家运城“北京火锅城”，紧接着，“太原河东酒店”也开张了。　　1996年前后，赵恩龙开始涉足电解铝生意。此时的他，已经完成了财富原始积累的第一个阶段。此后，人脉广泛的赵恩龙多方筹集资金，组建了新疆焦化厂。1998年，又成立了山西稀土磁业有限公司，即山西鑫龙集团的前身。　　2000年，国内电解铝的需求激增。赵恩龙敏感地发现了这个市场动向，他及时召开了一个国家级碳素专家论证会。之后，他再度筹集数亿元资金，收购兼并了原运城市建材厂、碳素厂，并征地300亩，在机场路的黄金地段组建了运城市鑫龙炭素有限责任公司。开业当天，地方政要前来剪彩，因而在地方上轰动一时。　　2002年9月，山西鑫龙实业集团公司成立。同年，鑫龙集团与关铝集团联姻，共同投资8000万元，动工兴建电解铝原材料副属产品煅后焦加工炉，设计年产能为20多万吨。当时，“全国最大煅后焦生产基地落户运城”的消息，曾一度被媒体广泛报道。　　形势一片大好，赵恩龙因而没有就此停止前进的脚步，安心做“专”，而是选择了不断扩张，走多元化的道路。仅仅2年的时间，鑫龙集团就成为一个跨行业、跨区域、多品种，既立足基础产业，又涵盖高新技术产业的科工贸一体化的大型综合性企业集团。公开资料显示，鑫龙集团下属有4个控股公司，4个关联公司。控股子公司分别是山西运城鑫天利经贸有限公司（阳极分公司）、长沙医药有限责任公司、湖南中达骛马制药有限责任公司、北京东方旭日科贸有限公司。关联公司分别是，运城碧海花园房地产开发有限公司、太原市河东酒店、运城市金属镝分厂和北京奥科蔓生物技术有限公司。　　撞上“红线”　　在一片赞叹和众多朋友的“扶持”之下，鑫龙迅速地膨胀起来。在很多当地市民的眼中，“鑫龙集团一直很有实力，待遇也相对较高”，不少人都以能到鑫龙打工为荣。　　然而此时此刻光鲜的外表之下，鑫龙内部的“结构”并不稳定。　　根据鑫龙集团的公开资料显示，其本部拥有固定资产1.02亿元，流动资金2.63亿元，其他资产0.63亿元，总资产达4.5亿元。但在赵恩龙出事后，他过去的一位合作伙伴却向媒体透露，鑫龙的盘子看起来很大，但这样的场面主要是靠银行贷款和企业朋友之间的借贷搞起来的。其实在赵恩龙出事之前，鑫龙曾进行过资产评估，其总价值不到2亿。而其银行的欠款，当时已高达4亿多，这还不包括欠朋友的钱款。“所谓的‘亿万富翁’，只是‘亿万负翁’而已。”这位当年赵恩龙得合作伙伴一语中的。　　可以说，如果没有当年一连串宏观调控政策的出台，鑫龙的倒塌也许不会那么快，也许他还会有喘息之机。　　2004年，中国经济出现过热之态。为了实现经济的软着陆，国家开始推行稳健的财政政策。2004年春节刚过，国务院便召开电视电话会议，要求严格控制部分行业的过度投资，明确提出要制止钢铁、电解铝和水泥行业的过度投资。随后，中央金融工作会议要求加强货币信贷调控，严格控制这些行业的贷款。银监会也开始对钢铁、水泥、电解铝三大行业的信贷资金进行专项检查。　　3月份，国家发改委宣布，原则上不再新批钢铁企业和电解铝生产建设项目，严格禁止新建和扩建有关水泥生产项目。4月9日，温家宝总理主持召开国务院常务会议时强调，要进一步采取有力措施，有效遏制投资过快增长的势头，保持经济平稳较快发展，同时强调必须适度控制货币信贷增长。　　4月25日，国务院发出通知，提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开发投资项目的资本金比例，其中，钢铁业资本金比例由原来的25％提高到40％；水泥、电解铝、房地产开发由原来的20％提高到35％.一天之后，中共中央政治局召开会议，要求统一思想，控制经济过热。　　由此，银行开始收紧银根，上调利率，而这无异于给依靠借贷支撑起来的鑫龙集团上了一道“紧箍咒”。在宏观调控之下被严格“把关”的几个行业中，鑫龙集团涉及到了其中的电解铝和房地产两大产业，其煅后焦、阴极炭块和碧海花园房地产项目，都正处在急需资金的阶段，但也全部撞上了国家紧缩银根的“红线”！　　此情此景，鑫龙这座刚刚矗立起来的大厦，开始显现出摇摇欲坠之势。　　一跃而下　　资金链的戛然断裂，让赵恩龙身陷四面楚歌。　　终于支撑不住了……　　鑫龙炭素公司的一位员工回忆，2004年12月26日，公司突然告诉大家：“因为没有订单了，放一个长假，请大家等候通知吧。”　　鑫龙的员工们谁也没有想到，他们最后等来的是这样的结果——　　2005年元旦刚过，一个消息传来，老板跳楼了！　　2005年1月1日早晨6时50分左右，赵恩龙给太原的一个朋友打了个电话，希望他能够帮助照顾好两个女儿的上学和就业问题。当对方觉得不对劲，马上给赵恩龙和他的秘书打电话时，却怎么也打不通了。　　此时，赵恩龙心意已决。他回到自己运城的那个宽阔、明亮的四层办公楼的天台，从那个曾经带给他无数荣耀的“制高点”上，纵身跃下……　　当天7点多钟，赵恩龙被发现他的人送到了医院，但是，一切都来不及了。　　警方在现场勘察时，发现了赵恩龙留下的一封遗书，内容大致是：政策变化快，负担过重，银行的贷款无法如期归还，还借了朋友一些钱，不要说兑现当时约定的利息，就是本钱也无法归还，上门讨债的人很多……云云。　　据运城市工商银行的一位工作人员称，赵恩龙的企业在工商银行共有不到4亿元的贷款，是三家大企业用信用担保的。此前，工行已经向运城市中级人民法院起诉，法院也已立了案。　　而一位了解内情的人士则透露，由于银行每年在12月25日左右开始总结算，赵恩龙所借银行的巨额贷款到期却无法归还。多方协调之下，各方达成一个口头协议：由赵恩龙出面，筹措款项先归还银行贷款，在平帐后，银行再将这些款项按“新增贷款”的方式贷给赵恩龙，赵恩龙则可以此还款给其他企业。　　然而，当赵恩龙四处奔波好不容易将相应款项打入银行账户后，银行却没有按照当初的口头约定把钱重新贷给赵恩龙。多方重压之下，赵恩龙眼看着最后的一线希望也破灭了，他只好选择走上绝路。　　出事后闻风而至的首先就是各家债主。西安恒力压缩机公司销售部的何宏伟曾对当时前去采访的媒体说：“我们2002年就供给他们的空压机及后处理设备，他总共就付了26万给我们，现在还欠24.4万，我们找了赵恩龙不下十次，但他一直没有付款。”　　鑫龙的债主还有很多，但大多失意而归。运城市中级人民法院立案室的一位工作人员向媒体透露，在赵恩龙离世后的10几天之中，已有七、八家单位向法院提交了诉讼请求，主要是追讨工程款。　　随着赵恩龙的离世，鑫龙集团的辉煌也不复存在。对于赵恩龙，有人评价说，“他陷入了盲目重型化、多元化的陷阱，乱投资，几个主要企业互不关联，且大多处于宏观调控的范畴，所以资金链断了。”　　也许，多元化对于大多数刚刚起航的中国民营企业而言，实在是一道太过复杂的难题。　　赵恩龙的不幸并非个案，当年，遭遇宏观调控“打击”的民营企业，也并非鑫龙一家。因此有评论认为，赵恩龙的企业之所以陷入困境，不只是赵恩龙自身的原因。例如地方政府为了税收而扶持鑫龙不断做大，例如银行贷款审查的随意，例如宏观调控事实上对民企造成了很大的冲击等等，都是使赵恩龙在经营上难以为继的原因。　　进而，有学者对当年宏观调控的力度是否合适，国企、民企的“待遇”是否平等等一系列问题展开了各种讨论。　　也许再多给赵恩龙一点时间，他会意识到自己的问题，进而对集团的业务做出调整；也许再多给赵恩龙一点时间，他就能谋划出新的办法，解决资金的一时之急。　　但是，一切都为时已晚。不到53岁的赵恩龙就这样结束了自己的生命。生前，赵恩龙曾为合葬的父母立了一座大约五米高的墓碑。他去世后，他的墓地就在父母的旁边。按照当地的风俗，赵恩龙的墓要在三年后才能立碑。而关于他的故事，三年后的今天，还会有多少人记得呢？[page]　　李海仓倒在血泊里的“钢铁大王”　　入围理由：　　民营企业家李海仓的逝去让人们重新认识社会的“仇富”心理。改革开放30年来，随着人们私有财富的增长，我们需要树立正确的财富观。　　正如经济学家茅于轼所强调的，“中国的企业家参与社会财富的创造过程，仇富心理万万要不得。”　　2003年1月22日上午，冯引亮对妻子杨满兰说：“我再找他一次，能解决就解决，解决不了就算了！”说完背上自己的两把枪，开着那辆黑色桑塔纳出了大门。自1993年以来冯引亮几乎天天枪不离身，他的异常举动并没有引起杨满兰的注意。　　轿车飞一般驶进海鑫集团大院，冯引亮从车上下来后，没有拔车钥匙，没锁车门，便径直走上二楼，很顺利地进了董事长办公室。由于集团上下都知道冯引亮与李海仓是朋友，因此都没有想到要去提防什么。　　当时在办公室外间的服务员回忆，当时她听到里面突然传来“砰”的一声响，以为是董事长在摔茶杯，正要推门进去时，里面又是“砰”的一声，她感觉出事了，于是飞快地跑去叫秘书，等他们回来推门一看，李、冯两人都已经躺在血泊之中。　　当日上午，山西闻喜警方即介入此案展开调查。下午5点左右，山西省公安厅副厅长燕和平带领刑侦、刑技人员赶到现场，侦破工作展开。　　惨案现场的那支双管猎枪是经过改造而成，枪管和枪柄都被锯短了，膛内有两枚弹壳，枪上留有冯引亮一人指纹，在冯引亮身上警方又找到一支由发令枪改造而成的手枪和3发子弹。由此警方判定，冯引亮到海鑫公司之前，早已做好了充足的思想准备，要与李海仓同归于尽。　　警方分析，冯引亮是在与李海仓的再一次商谈卖地失败之后，恼羞成怒，掏枪击中李海仓，然后自杀的。曾位列《福布斯》2002年中国富豪第27位的海鑫钢铁集团董事长李海仓，就在自己的办公室里遭枪杀身亡。　　李海仓的“非典型”离去引起了人们对于财富问题的再次审视。　　兄弟情　　李海仓在自己的办公室里遭枪杀身亡。让人更为震惊的是，枪杀李海仓的凶手竟是昔日与其亲如兄弟的好友冯引亮。　　1955年，李海仓出身于因刘胡兰而闻名的山西省闻喜县一个农民家庭，兄弟姐妹多，家境贫寒。冯引亮和李海仓同属山西闻喜县东镇人，两家相距不远，小时候他们结伴玩耍，关系非常好。冯引亮1955年5月出生，比李海仓大半岁，长得高大结实，当李海仓与别的孩子发生矛盾时，冯引亮就成了李海仓的保护神。李海仓有好吃的东西也和冯引亮分享。　　1985年，南街村造纸厂公开招集承包人，30岁的冯引亮得到好友李海仓的支持后，毅然辞去生产队长的职务，承包了村造纸厂。用麦秸造纸成本低、利润高，冯引亮狠赚了一把。三年承包期满，他又承包下了镇造纸厂。　　两个造纸厂成就了冯引亮，到上个世纪90年代初，冯引亮已成为晋南少有的百万富翁。1994年，冯引亮一鼓作气长期租下村里20亩土地，投资100余万元建起了自己的舒凌造纸厂；几乎同时，冯家一幢耗资40余万元，占地一亩多的两层豪宅也拔地而起。冯引亮成了闻喜县一颗耀眼的企业明星。　　冯引亮的事业欣欣向荣，闻喜县东镇的另一匹“黑马”李海仓也悄然崛起：李海仓1975年开始接触企业，1977年当上肥皂厂厂长，1981年出任东镇川口村经销部经理。后来，他主动放弃工作，前往山西晋中、晋北等地学习炼焦炭的技术。1987年，李海仓决定凭借所学自办工厂，但资金成了问题。　　关键时刻，冯引亮帮了好友李海仓的大忙。据海鑫集团工作过的一位老同志称，当时，冯引亮借了一大笔钱给了李海仓。靠着冯引亮等朋友的支持，李海仓当年共筹集40万元资金，建起了闻喜县联合焦化厂、三铁焦化厂。　　李海仓觉得企业只有技术先进才有竞争力，于是他的厂子一上马，就采用了最先进的焦化技术。后来，他又办起了铁厂，以消化自己生产的焦炭；再办钢厂，消化自己生产的铁；又办轧钢厂，把钢就地转化为钢材，使产品在终端实现效益最大化。　　自1987年开始，李海仓的企业，以一年建一个厂的速度迅速崛起。在其精心运作下，1993年海鑫钢铁集团应运而生，很快跻身全国钢铁企业20强。　　1996年，时任闻喜县县长的董鹏翔在全县三级干部会上慷慨激昂地说：“同志们，我们县全年财政收入的1／3来自海鑫。也就是说，我们在座的机关干部，每天3顿饭中就有一顿由海鑫来管，我们有什么理由不支持海鑫、扶持海鑫！”　　海鑫公司自1987年创办以来，李海仓充分发挥了民企的体制优势，以市场为导向，实现了企业各个阶段的规模扩张。海鑫公司的发展直接带动了劳动就业，局部解决了附近农村劳动力过剩问题。公司有员工7300多人，绝大多数来自周边农村，附近的军工企业和闻喜县国有企业的800多名下岗工人也在海鑫公司重新上岗。海鑫公司的发展也拉动了地方经济的增长，生产经营活动中购进大量燃料和辅料，成为当地经济新的增长点。　　山西省海鑫钢铁有限公司已发展成为集钢铁、焦化、水泥、房地产、金融等于一体的大型民营企业集团。　　到2001年底，海鑫公司用14年时间，使资产翻了13倍，产值增长了6250倍，利税增长了5000倍。目前海鑫公司拥有总资产30亿元，2001年销售收入29.6亿元，公司资产负债率仅34.1％，净资产20余亿元。海鑫是山西省仅次于太钢的第二大钢铁企业，经济规模跨入全国钢铁企业前20名。　　李海仓生前的目标是要做未来的中国钢铁巨人，他的计划是2003年初，在建项目全部投产后，将实现用15年时间总资产翻14倍、产值增长12500倍、利税增长13000倍的目标，实现企业规模高速扩张。　　仇恨的种子　　就在李海仓的财富以几何级数不断翻番的时候，冯引亮的事业却一步步走向低谷。让人悲叹的是，冯引亮并未从自己身上找原因。　　1994年初，冯引亮因为自己造纸厂的用电问题一直不好解决，于是找到李海仓商量：“咱俩的厂子离得不远，你能不能让我在你这里接一股电线，我装个电表，用电多少，按表交费。”　　好友相求，李海仓哪有不帮的道理，他马上安排人员配合冯引亮接电。没想到，冯引亮从李海仓的钢铁厂接好电线电表后，竟偷偷做了一个手脚。有一段时间，李海仓厂子里的电工发现，隔壁的机器日夜轰鸣，电表却丝毫不转。连续观察好几天后，电工没向李海仓汇报便掐断了造纸厂用电。在偷电事件后，冯引亮不好意思再找李海仓，但心中却存下芥蒂，认为李海仓小气，不够朋友。　　1994年深秋，一场声势浩大的税务联合大检查在山西省自上而下拉开帷幕，冯引亮偷税漏税，金额高达24万！检察机关将冯引亮偷税情况交地区税务部门审定，这一审，就是近两年。1996年，冯引亮被认定偷漏税款额不足10万元，不构成刑事犯罪，但须如数补齐偷漏税款并罚款。　　此时，冯引亮想到李海仓已是闻喜县政协副主席，于是马上打通李海仓的电话，让他帮忙。当时李海仓正忙，就让他把事情原委告诉办公室，待办公室汇报后再作处理。冯引亮却认为李海仓是在自己面前拿架子让他难堪，于是一咬牙补交了税款及罚款。李海仓过后便忘了此事，但冯引亮由此认为李海仓已忘记了往日情谊。　　不久，冯引亮就把家里的造纸厂交给他人经营，自己去绛县承包了另一家造纸厂。这一回，30万元几乎血本无归。同时，另一方面的坏消息也传来了，山西省为加大环保力度，决定关停污染极其严重的一些造纸厂，舒凌造纸厂也在黑名单上。　　为了保留这份对自己来说至关重要的产业，冯引亮强忍不满，又一次恳求李海仓利用自己在县里的影响，出面让政府对自己的厂子网开一面。但李海仓没有出面，反而劝冯引亮服从大局，另寻生财之道。冯引亮彻底失望了，他认为李海仓真是自私，只想一个人在家乡父老面前出风头，于是对其怨恨又深了一层。　　面对李海仓发展迅猛的海鑫集团，心高气傲的冯引亮自感难以匹敌，但却不愿就此服输。这时，太原的证券市场吸引了冯引亮的目光，他决定进入。为了做个专业股民，他花80万元在太原佳地花园买下一套小别墅，买回一台电脑，专供炒股使用。然而，风云变幻的股市让他再次惨败。　　2000年，冯引亮远走甘肃永昌县。　　一年后，他又承包到一个造纸厂。可是盲目的商业投入行为再次将他推到事业的最低谷，甘肃的造纸厂经营不到一年就得到环保不达标勒令整改防污的通知，冯引亮算了一笔账，改造造纸厂现有设备，最少还得投入20多万元，可这时的他银行积蓄已所剩无几。　　同归于尽　　2002年12月，冯引亮仍旧西装革履，不失老板派头地驾驶着那辆旧轿车，回到阔别已久的家乡，他决定以冠冕堂皇的理由向李海仓要一笔钱。于是，他想到了自己纸厂的地皮。　　12月底的一天，冯引亮以支持海鑫集团发展为借口，向李海仓提出自己愿以180万元转让纸厂地皮。对方的反应却非常冷淡。原来这几年海鑫集团已通过其他渠道获得了一大片土地，更重要的还是冯引亮要价太高，按当地价格买下区区20亩土地100万元足够。于是他拒绝了冯引亮的要求。冯引亮破口大骂李海仓为富不仁。李海仓怕闹下去影响不好，于是让冯引亮过了元旦再谈。　　2003年元旦，冯引亮得知李海仓已从北京回来的消息后，他开始不停地给李海仓打电话，要求李海仓买下造纸厂，连续三天，冯引亮给李海仓打了20多个电话，每一次，电话通了，李海仓却不接，冯引亮的怒火被点燃，他再也无法遏制自己了。于是便发生了李海仓被枪杀、冯引亮自杀的悲剧一幕。　　任何一个社会，对于财富的心态都是非常复杂的，财富创造的追求在给社会发展带来了极大推动力的同时，也必然带来许多问题。在这个时候，一部分人要求进一步追逐财富的权利不受限制的公平，另一部分人则要求在财富扩张之下生存权利不受侵犯的公正。　　对这两种要求，忽视任何一方都可能带来消极影响。　　财富的追逐者希望尽可能多地赢得商业发展空间，追求利润最大化。但是，当这种追求伤害到社会公共利益的时候，比如存在商业欺诈、偷漏税、压低工人工资、破坏生态环境等等，就容易导致社会不公正。贫困生活人群则渴望尽可能多地获得政府的资助，获得更多的社会保障权利，这是正当的。　　但是，一旦这种要求上升到平均财富、限制财富创造的时候，它就可能导致社会的不公平，阻碍生产力的发展。因此，在对待公平与公正问题上，单独强调任何一个方面都是片面的。　　民营企业家李海仓的逝去让人们重新认识社会的“仇富”心理。我们需要正视的是，正确的财富观的树立一方面基于尊重财富的制度激励与引导，另一方面也根植在对贫困者社会公正的保障中，纯洁“财富品质”，让财富能够为社会公共利益服务。　　感谢《中国新时代》杂志的支持！