黑幼龙 华文卡内基训练负责人 美国罗耀拉大学硕士，曾任休斯飞机公司经理、宏基电脑公司副总经理、光启社副社长。著有《破局而出》、《赢在领导力》、《可以计算的人生》等，"慢养"教育创始人，著有《慢养》《慢养家书》等亲子类书籍。 中国台湾人力银行于2007年的一份[你最希望追随的领导人]调查中，黑幼龙先生获得第三名。老实说，这个结果让很多人非常惊讶，因为无论是企业规模还是营业额，卡内基训练在中国台湾都排不上前三位，但是黑幼龙先生却可以和他们并列成为上班族心中理想的老板之一。大家都很想知道，大家究竟在黑幼龙身上看见了什么特质，值得他被大家追随？ 「管理者」和「领导人」到底有何不同？我们来听黑幼龙先生亲自分享！
真诚关怀赢得部属认同
通过卡内基训练，我们协助过非常多的管理者，他们多半工作表现杰出、能力出众，因而被提拔至管理阶层。但是，有一些人一旦坐上管理位置，问题便纷纷涌现：他们很难带动团队、无法服人，甚至经常和部属发生争执。换句话说，他们带人，却无法带「心」，让他们终究停留在拥有权限和职衔的管理者，而不是领导人。领导人之所以能够“领导”，是因为有一群人甘心追随；而这群人信任他，愿意把未来交给他。也难怪美国通用电气公司(GE)前任执行官、被《财富》(For-tune)杂志誉为20世界最佳经理人的杰克·韦尔奇(JackWelch)曾说：“我希望GE的高阶主管都是领导人，而非经理人。”
另一份调查报告显示：在中国台湾，自认为「全心投入」工作的人，只占29%；而在大陆，这个数字甚至只有8%！的确，在现代社会里，多的是以脑力维生的知识工作者，但是要提升这群人的生产力，光靠外在诱因(如金钱、职位)是不够的，必须让他们认同你，才能乐于为你卖命。幸运的是，远在100年前，戴尔卡内基(DaleCarnegie)就已经给了我们一个言简意赅的建议：真诚的关心他人。
我们有位来自中油的学生，在公司几十年，即使做到管理岗位，依然独来独往，和同事很少往来。后来，在我们的鼓励下，他开始练习关怀部属、和同事谈话。一天深夜，当他终于结束加班准备回家时，突然看见昏暗的办公室一角还有一盏灯微微亮着。他原想装作没看见，直接走人，但基于卡内基课程的“胁迫”，他还是走向前，询问这位同事怎么工作到这么晚？并提醒他回家小心。结果，对方突然神情一变，感动的看着他说：“你知道吗，20年来我每天下班这么晚，但从来没有一个主管走过来关心我。你，是第一个。”不过是简短的两句问候，就能对人产生如此的影响，更不用说这个故事对这位学员带来的改变和鼓励。
借镜数学家与园丁汰弱留强
好的领导者，除了要是一个懂得关怀的人，在我看来，还必须是好的数学家和园丁。
首先，你必须像个数学家，善用【加减乘除】。【加】指的是找人，找到对的人上车，打造一个好的团队。【减】要勇于舍弃不适任的人才，让对方去做更适合的工作。【乘】近似于复制的原则，透过授权增加员工自信、培养内部人才，让公司里充满千千万万个你。【除】则指的是分享，透过分红、奖金等形式，把荣耀分给每一个员工。
接着，你要像个园丁一样，培养、照顾你的花圃。除了必须播种(找人)外，对于不同的花种，你还必须一视同仁；就像面对部属本来的样子，你必须学会包容、欣赏，而不是强制性的让对方依照你的规则改变。在部属成长阶段，你必须适时的浇水、施肥，培育人才，甚至要架上支架，让对方毫无后顾之忧的冲刺、成长。如果部属出现问题、犯错，就要像洒农药对付病虫害一样，肩负起督导、指正的责任。而不幸的，如果有一天出现已经救不活的花苗，你就要勇敢的舍弃，因为不适任的员工不但无法胜任自己的工作，还可能拖累别人的进度。
分享难堪经验引导部属勇于改正
但是，无论是经验多么老到的园丁，一定都对洒农药的方法、用量战战兢兢；就像许多主管，总在批评、指正的时候有所顾虑，一来怕部属大受打击，二来又怕太过轻描淡写，导致效果不彰。我的建议是：用发问取代责骂，用分享换得改变。
一开始，你可以先问部属一个简单的问题，例如：“你有没有注意到刚才你说了一些不该说的话？”让部属说出自己的过错；毕竟对任何人来说，由自己坦诚错误，永远比被对方指责来的简单、轻松。接着，为了让对方可以更正错误、开始改变，你可以分享自己的难堪经验；“我知道你一定很难过，我也犯过一样的错。不过相信我，以后只要多留意，很容易就改过来了！”让部属觉得自己并非犯下滔天大罪，而是可以轻松改正的过失，对方当然会欣然接受，并用于改正。
在《卡内基每日一智》里，有句我很喜欢的话：“我的成功秘诀，就是犯了很多错。”每位主管的成功，也都是从不断的犯错、尝试中累积而来；只要你有心成为一个好的领导者，必定有人跟随。