2011 年，经纬领投了陌陌的 A 轮。陌陌CEO唐岩对「 独特的 」经纬记忆深刻，他对张颖的最初印象是：「 做决定快，不会在细节条款上啰嗦，是个让人很舒服的投资人。」
在唐岩和张颖之间，你会发现投资人与创业者的相处模式原来还可以这么独特和奇妙。这来自于两人之间强烈的信任纽带，他们可以在微博互黑，也可以互相站台。张颖觉得：「 在外界看来，唐岩很拽很傲。从我认识他的第一天起，他就是一如既往地无比真实、直接，无比简单粗暴。他是个非常值得让人尊重的人，这些闪光点如果不跟他深度打交道是看不到的。无论是朋友、同事、家人、投资人，他在各个维度处理与身边人的关系都是无比让人发自内心地认同他。」
「 他对人性、社交产品的理解，以及对社交关系中处于弱势一方的人的关注，让陌陌可以走得更远，」所以张颖决定 A 轮之后，义无反顾地在后续两轮持续加码，「 唐岩身上有一种力量，让投资人想要陪伴他走得更远。」
所有最终伟大的公司，一路都是非常有「 争议性 」的。从诞生的第一天起，陌陌的成长一路伴随着许多争议。随着与他深入地相处，你会发现唐岩的梦想非常大非常远，远远不止于外界给他和陌陌打下的那些标签。从三年上市，再到现在陌陌直播业务的亮眼表现……
创业本身就是一件成功率极低的事，所以很多人对这种「 高风险 」是望而却步的。只有少数人能够坚持并享受，唐岩是其中一位。他说：「 许多人告诉我创业失败率 99% ，不要被他们吓到。」今天我们的这篇文章里，有关于唐岩创业多年积累的「 心得 」，如果你也想了解关于创业心态、企业文化、与投资人打交道的方法等等，相信这篇文章你会喜欢。以下为正文：
1
创业心态
2011 年 3 月，我创立陌陌科技。之前和太太商量，没做成怎么办?她说那就再去上班。我又问，创业了就不想上班，怎么办?太太答，那就再创业。我再问，再失败能不能卖了房子?太太说，行，再试试。问到第 4 回合，太太说，那就离婚。我心里有了数，起码能试 3 次。
算算身家，加上股票，自己总共有一百来万人民币，应该够了。
团队最开始有三个人，除了我，另外两个是门户网站的产品经理与高级技术人员，都没开发过手机软件。因为最先做的是 iOS 版本，所以我们买了《 iOS 30 天速成》这样的教材，边看边写代码，而后加入的一名技术工程师也是在 QQ 群里贴小广告招来的。这就是陌陌创始团队的配置。
创业前我没想过具体的目标，比如什么时候上市，能赚多少钱。但我们的野心一开始就是瞄着一个非常大的盘子去的，就像腾讯一样大的盘子，创业之初，可能跟媒体不好意思说。不过我们和投资人是这么说的，三个小伙伴之间也是这么说的。
不是吹牛，是真的想做这个事。创业本身就是个成功率极低的事，那为什么不冲一个大的盘子去呢?反正都创业了，为什么非要做一个很小的事。我并不觉得开个互联网公司死掉了和路边开一个咖啡店死掉了不一样，可能咖啡店的成功率还更高点。一开始我们就要做一个要亿万人使用、要大家都知道的产品，中国有 14 亿人口，我们的心都很大的。
所以我想告诉你，不要被那些东西吓倒，那帮人(大公司创始人)动不动就跟你说创业失败率 99%。哪怕你是万分之一，其他人失败了跟你又有什么关系啊?我也是第一次创业，之前都被这帮人(吓唬)，也不知道他们确实是这样子还是喜欢吓唬人，把过程描述得那样艰难，一个出租屋，几箱方便面，打个赤膊，放个风扇，72 小时不睡觉。我们都没体会。
我是觉得创业一定要为了钱，刚开始一定是奔着钱去的，你的最终目的是为了钱，你要想明白一个道理。但是你光想着钱没有用，因为钱不会自动到你口袋里来，你想着把事情做好，但是目的还是为了钱，这是我的观点。
2
判断用户需求
刚做陌陌时我有两个判断。
首先我认为将来在移动端一定会有一个社交帝国。它有两种创造方式，当时大家都倾向于，一种像微信一样拷贝过来，把线下关系放到线上，因为这看上去是最靠谱、可能性最高的;但还有一种办法也 OK——它从开始就是一个移动端的东西，基于网络重建社交关系。如果按照我理想中的产品去发展，这是个足够大的事情，就看能不能做成。
其次社交一定要从高端往低端做，不能反其道而行。特别是重新建立一套用户关系时，从高端往低端做才能降低信任成本，所以我们最初的版本从iOS开始。如果一开始就做十七八岁的人群，等用户量上来后，或者你的用户本身在成长的时候，再想从低端往高端走，蛮难的。
很多人认为深度的交友关系一定是以共同的兴趣爱好为主，我并不这么认为。以前我就挺疑惑这点，我问过很多人，你介意的是跟一个人到底去唱K还是去吃饭，还是跟什么人去?往往是后者。所以，所谓的靠不靠谱实际是对社会身份的认可。
除了人性的判断，还有基于社会发展层面的判断。中国人很早以前是习惯社区社交的，比如原来体制内的大院、事业单位的大院、国企的大院。它们在城市化进程中慢慢破产了，但这个需求是存在的，而且随着社会流动发生了变化。
对于一线城市的陌陌用户而言，因为各种类型的北漂，沪漂已成为城市人口的大多数，他们在城市里的社交关系大多和我一样，只是同事圈和行业圈，这对于一个健康的社交网络而言，是很不人道与不能被满足的。
3
只和同事聊产品
其实我们的产品蛮搞的，陌陌是 2011 年 8 月 4 号上线，8 月 3 号微信就推出了 LBS 功能——附近的人，一天时间都没给我们。当时你别管我再怎么牛逼，肯定还是挺沮丧的。
但仔细一想，把自己的优势利用好就完了。大公司优势很多，但也存在市场细分的可能，不一定是非此即彼。微信跟我们不是一个维度的产品，它是把生活上的，移到网上，而陌陌是开放的、拓展性的人际关系。
除了在公司内部，我和谁都不愿意聊产品，也不喜欢混圈子。这个是做O2O的，那个是做互联网金融的，还有做手机游戏的，行业都不一样，我不觉得能给我产品上的启发和帮助。就是 VC 也不应该给创业者提意见，如果你真认为这款产品不好你不投就行了，没有帮着提提意见就会做的创业者。
这方面我只和同事们聊，因为大家都花了几年时间，每天都花了很多心思在上面。哪怕是我们的用户，他也不会站在我这个角度上去思考如何做一款这么多人使用的产品，他只会在意自己的需求。而且用户有很多东西是被误导的，创始人不能被他们牵着鼻子走。
比如陌陌刚上线时，很多女孩子会说你们要推出能按星座筛选的功能，她们说我特别想把金牛座全屏蔽掉。还有要求按年龄搜索的，很多乱七八糟的需求，你能答应他们吗?即便有些是对的，但都是些旁枝末节的东西，真会有哪些重大漏洞和缺失是我们没发现而用户发现的吗?这样我们早就死掉了，做不成这个事。
还有一些细节，参照别人也没有意义。
当时我们想要不要搞头像认证?我想了半天说不要，如果要搞头像审核这个产品肯定做砸了。通过 LBS 这种产品认识一个人，一起吃个饭、看个电影什么的，弄个假头像有什么意义呢?如果对方说「 OK!那我们楼下见吧!」你怎么办?「 对不起，我的头像是假的，我现在长成这样。」
后来印证了我们这一判断，陌陌上用假头像的并不多。还有要不要用户验证，我最终选择了不要。我们不就是想还原一个真实社会吗?大街上哪有先验证我一下再搭讪的?
其实，陌陌第一个版本我们就想同时做个人和群组，把大家按兴趣、地点组织起来，但群组太复杂，涉及很多信息交互，为了抢时间我们首先推出的版本只有附近的人，并没有群组。陌陌 1.0 版本上线后用户上得比较快，消息量一直在涨，很快服务器就顶不住了，当时一直在疲于应付这样的事。所以我们一直到 2012 年 10 月才推出群组。
实际上我把陌陌这款产品的阶段论在最开始就设定好了：第一步是人与人点对点的沟通，第二步是群组，第三步是做内容的深层沉淀。
4
企业文化
我们不是一个太努力的公司，我之前和罗永浩说，公司 CEO 应该只做三件事，一是正确融资，二是在关键位置找到关键的人，三是定好大战略。其他事不该管的就少管，是为管理哲学。
上线初期，用户数刚到几百万，服务器宕机了，迟迟不能恢复。我问了才知道技术人员竟然在家联网抢修。老罗愤愤的说：悠闲到这种程度，真可气。
不过那都是创业初期的事了，但我还是认同创业不能靠加班，不过阶段不同了，就好像拍电影，开始很松弛，快杀青时你会越来越紧张，接近成品时根本不存在任何节点。你就想着赶快跑，节奏越来越紧凑。
在陌陌用户数破亿之前的那段时间，我每天至少工作 16 小时，7 点半起床，早餐后就直奔办公室，时刻保持着紧张的备战状态。
前期我一直都是这样一个自然调节的状态，后来有人建议说，我们应该有我们的企业文化。我是一个不喜欢跟人云山雾罩闲扯淡的人，因为很多公司的企业文化都有云山雾罩闲扯淡的味道，所以，直到我们上市，我也没有想过企业文化的事。但这个时候，我也觉得应该有。
倒不是说，我们是一家上市公司了，没有企业文化，没有逼格。而是因为，我们的团队快到一千人了。这当中，一半以上是新入职的员工。我们很难像创业之初，要求每个新加盟的人，依靠创业团队心照不宣的原则、方法与价值观去做事。也需要在同事之间发生争议的时候，在我们的制度与流程没有告诉你怎么办的时候，能够借助企业文化这个默认的共识，化解日常工作中的难题。
后来，在大家提出的几条中，我最终选择了这五条：
第一条：要把陌陌变成一家官僚习气极低的公司;
第二条：我们每个人都是平等的;
第三条：唤起潜伏在我们心底的创新意识;
第四条：对事不对人;
第五条：独立思考，不等于羁傲不驯，不唯上，不等于我行我素。
在我看来，一个唯唯诺诺的下属，一时半会，可能会换来三个瓜两个枣的好处，但是，永远不会赢得上级发自内心的尊重。没有哪个公司可以靠企业文化变成成功的公司，但是，一个人人信奉并身体力行的企业文化，会帮助一个公司变成「 好公司 」 。做一个好公司，就像做一个好人。
另外在企业文化中很重要的一点就是确定 CEO 自己的位置。我本人的能力是非常差的，我作为一个互联网公司的 CEO，哪怕一小行代码我也不会写，我也不会做产品，我不会做设计，我不会做销售，也不会做运营，我什么都不会。在我们公司我目前的作用是吉祥物。但是吉祥物有吉祥物的作用，在整个公司的发展过程当中，我觉得知人善用比较重要，我能找到在各个领域比较擅长的人，然后放权。
从陌陌创立至今，我没在公司没发表过什么鼓动人心的讲话，真不擅长这个。如果说有管理，就是尽量让他们觉得有底，稍微慌一点的时候想着，还有唐岩呢，产品就在他脑子里，他知道该长成什么样。但是随着产品不断迭代，有时候我也没底。
5
和投资人打交道
我知道自己的团队「 没有卖相 」，去见投资人的时候，他们问：以前做过什么?管新闻。管新闻能干什么?就是管哪条该不该上，标题怎么做。跟这个(创业)有什么关系?没关系。
还有人问：腾讯做陌陌这个事怎么办?该怎么办就怎么办呗，不能因为这个可能性就不干了。也有人问：你觉得什么会颠覆微信?我心想，我要知道我不早干了。
后来遇见了张颖，他第一次见我就不客气地丢出一个问题。当时经纬已经投了一家类似的社交公司叫简简单单，如果再投陌陌，等于投了两个竞品。一般创始人都会介意，甚至要求签订互斥协议。我不以为然：随便你们。其实他们在考验我的信心和度量。
我也给张颖出了道题。当时陌陌已经引入一名天使投资人。在进行A轮融资的时候，很多 VC 都想寻求一些方式降低或完全抵消这部分利益。但是我认为，越早支持我的人，越对陌陌有恩。张颖听出了我的意思，没做任何说服工作，他同样认为对于有恩之人不应轻易辜负。
其实投资人与创业者打交道，本质上人与人之间的事情，在这段关系中要势均力敌。当然，这不代表你在工作中对待投资方就可以玩世不恭了，经纬会建议投资的公司每周发邮件介绍发展状况，其实，公司忙起来很多 CEO 都做不到。但他们对我提过一次，陌陌就坚持每周执行，也正因此，经纬对陌陌每个阶段的氛围和状态非常了解。
在创业中相信你也会遇见这样的投资方，钱给少一点，但我给你资源。其实资源都是可以用钱买来的，商业社会中，钱就是作为一个等价物的交换。如果说有资源可以帮助你进行推广，但执行起来一定是有折扣的，但你给它100万说你帮我推，那就不一样。
总结以上，人都想八面玲珑处理每一个问题。但只有上帝才做得到。所以，在我看来，尽量实事求是，直接一点，很可能整体效果还过得去，自己也轻松。
来源：经纬创投
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