TPG本土化路线图：投资联想是个里程碑

3年前，马雪征问Jim Coulter：为什么邀请我加盟？　　这位TPG的创始合伙人很诚恳地回答马雪征：“因为我们很需要了解
中国市场、了解中国企业、能一下子看懂企业的人。”　　这个
对话，与今年3月Jim Coulter中国之行中的一个细节相呼应。当时他特意安排了与联想控股董事长柳传志会面，讨教政府公关、市场品牌宣传之道。　　在进入中国将近20年之后，TPG赫然发现需要“自我调整”以加强品牌。　　这种“调整”并非全然来自竞争，虽然似乎在一夜之间“PE”成了流行语，人人都摇旗呐喊。　　“我们觉得要在国内做好投资，更加本土化势在必行。”马雪征说，比如要介入国有企业改革，如果“不了解中国企业的发展、成功轨迹、不清楚企业的管理层遇到了什么困难”，怎么可能做？而相对于本土的人民币基金及国际的竞争对手，TPG已经“晚了一步”。　　更重要的原因，则是宏观环境出现了新变化：政府和民间出现了新的、比较长远的投资趋势，“比如新能源，比如中国外向型经济艰苦恢复中可能出现的投资机会”。如果TPG不做调整，“自然会在竞争中落败”。没有人愿意看到这种情况。　　TPG本土化　　马雪征坦承，她本人是TPG“更加中国化”过程中的一个环节而已，从她开始TPG“逐渐把ABC投资人搬到国内来，而新团队招募也面向了本土人士”。　　而就在与本报记者面谈的前一天，TPG内部“刚刚探讨过人民币基金”的话题。　　TPG的“蜕变”可回溯到2004年，彼时他们就着手实践“小股权、强调伙伴关系”的成长期投资。　　2005年TPG对联想的投资，恰是这种转型过程中的一座里程碑。TPG还是需要一个经典案例为其中国策略做品牌推手，以证明TPG同样也可以做好成长期投资，“从而从整个思维和战略上改变中国伙伴对我们的看法”。　　但“本土化”实际上一直在进行，从1994年其先头部队新桥进入开始，尤其是1998年单伟建加盟后的这12年，以深发展为代表的一系列案例帮助TPG迅速打开了亚洲市场。2004年新桥全线入股深发展，在那3年中新桥对深发展的投资、改造过程是TPG美国风格嫁接中国实际的一次尝试。　　基于过去12年的建设，TPG认为可以应付单伟建自今年夏天之后的逐渐淡出。　　就在6月初，单伟建辞任TPG，尽管他还将在一段时间内担任TPG的高级顾问。外界普遍认为单伟建此后还将与TPG在一起，TPG将为单伟建的亚洲并购基金提供资金并一起投资，而单也依然“会在旧金山的午夜向庞德文(David Bonderman)求教投资经验”，后者被称为TPG的掌舵人。　　尽管在这种“单伟建由打工而自己当老板”的主流
意见之外，仍然有人认为其出走与TPG亚洲策略的转变有关系。　　单伟建擅长并购众所周知，而不是TPG亚洲目前主流的“成长型投资”。这仅限于猜测，单伟建本人拒绝对此发表评论，这位PE明星投资人极少评述自己乃至基金，但3个月前其接受采访时无意透露的一句话或许可作为注脚：最近我老觉得自己一事无成。　　投资联想的理由：　　一个里程碑式的项目　　当年投资联想，TPG势在必得。　　2005年1.5亿美元竞购IBM个人电脑部门不得后，TPG转而联合联想。当年5月联想集团以12.5亿美元收购IBMPC时发行了3.5亿美元可转换优先股，TPG认购了其中2亿美元，这笔投资此后以每股2.725港元转换成10亿股联想集团普通股。　　谈判双方正是Jim Coulter和马雪征。据说Jim Coulter定下的原则是：条款不论谈成怎样，TPG都要进联想。　　而柳传志对马雪征的指示是：谈判时再怎么打，也别把TPG打跑了。　　“他们不是放钱进来那么简单，”柳传志此前接受本报采访时说，“放钱进来一方面说明了他们对投资IBMPC有信心，而在后续整合IBMPC时他们的背景也能给予联想帮助。”2005年柳传志在长江商学院讲课时，问了一个问题：联想收购IBMPC，你们中有多少人有信心？结果二三十人的课堂中总共有4个人举手，而其中3个都是联想的。　　Jim Coulter的坚持，则是因为在中国市场上“TPG急需一个里程碑式的项目”来确定其在国内的投资形象，财务回报则是第二位的考虑，他把对联想的投资界定为“投资性投资”。当时其对联想的投资普遍认为是非常有风险的。一则PC行业并非被所有人看好，二则这是一个蛇吞象的典型案例。　　对当时的TPG而言，联想是不二选。不仅因为联想是国内最大的PC公司，也因为这家公司乃至其创始人团队在中国都是“一面大旗”。何况它也确实能帮到联想，“他们懂得外国市场”。如今TPG经常在公开场合阐述“进联想、和联想合作”的诸多细节。　　当然“如果不赚钱”，TPG或许也不会干。　　截至今年2月，TPG已经第三次配售联想股份。去年9月涉及2.91亿股联想股份与10.4亿港元，最近的一次则套现约7000万美元。按估算TPG对联想的投资目前已经获益2-3倍。[page]　　广汇汽车：成长期典范　　历史性的对比应该最能说明事物的纵向发展轨迹。　　2010年的广汇汽车，已经在全国范围内拥有了230多家连锁店，营收和利润分别将近50亿美元和1亿美元。不到4年前的同一家公司，相对应的数据分别是60家连锁店、10亿美元的营收、400万美元的利润。可以看出在销售收入增长4倍强的同时，利润增长超过10倍。　　这家提供汽车服务的公司是新疆广汇集团旗下的子公司，“2000年就开始涉足这个行业了”。　　但在TPG刚投资时，这家公司的处境颇为微妙：它的60家连锁店分布在三个省份，总部若要知道这些门店同一天、同一星期的销售情况，“却是不可能完成的任务”。　　2006年，广汇汽车服务公司在广西桂林注册成立。这个注册资本为37亿元人民币的公司，实际上是广汇集团与TPG协力成立的，广汇集团持有47%的股份、TPG持有的股份则为42%。实际上是广汇集团作为大股东出让了部分股权给TPG。　　那个时候业内普遍不看好它的发展。但这笔投资却是TPG的战略必然，其创始人Jim Coulter很明白“在中国几乎没有做杠杆投资的可能性，而买下控股权的机会也很少”，所以“小数股权投资、强调合作伙伴”的成长型企业投资是TPG的必然。　　此后一些变化是显而易见的，首先广汇汽车以上海为平台建立了全国覆盖的IT平台，各个连锁店每天的销售情况都能在这个平台上得到体现。而这个后台的IT、人员配置都为广汇汽车前台的收购提供了支持。从一开始广汇汽车就制定了逐省并购的策略，通过一次性拿下当地所有汽车品牌的销售资质，然后迅速拓展汽车分销业务。　　为了帮广汇汽车建立这个后台系统，TPG“派出了精英”。事实上广汇汽车的高层除了董事长孙广信之外，其余管理者几乎全都是由TPG引荐而来的，到目前为止TPG运营团队的董事总经理金珍君仍然担任广汇汽车的执行董事兼总裁，他此前是戴尔韩国的总经理，一位讲着流利中文的韩国人。“孙总不让他走，觉得他管得好。”此前广汇的CFO也来自TPG运营团队，这样的高管还包括其COO以及并购发展部长。　　事实上，TPG在广汇的这种做法已然得到了推广，因此在对达芙妮以及物美的投资中，TPG也延续了这种做法。“但由于离不开广汇，金珍君甚至不能花太多时间在达芙妮上”。　　延请马雪征：加强本地化　　TPG搜罗“中国通”，远远早于遭遇马雪征。“我们要的并不单纯是讲中国话的人，而是思维方式也是中国化的人”。　　恰巧2007年前后，马雪征也在考虑新的出路。现年58岁的马雪征在3年前面临着从联想退休。“退下来做二线”是一个很正常的思维，就像此前介入联想运营的诸多联想老人在退休后都成了联想投资、弘毅投资运营部门的主力。这个轨迹对马雪征而言顺风顺水：她原来就跟这些部门在一起工作，“融合会非常快”。　　这个时候，Jim Coulter找到柳传志要人，“双方其实是在商讨的基础上达成一致的”。马雪征觉得加盟TPG是更优的选择：因为如果留在联想，“我懂的他们也懂，我不懂的他们也不懂”。但若去TPG，她对国内企业的了解与传统PE之间关注“销售、利润等财务情况”之间有一个互补。除了Jim Coulter的诚恳邀请，“TPG也关注为企业提供增值服务”也是重要的考量因素。早在那之前的七八年间，马雪征就确定了“要做PE”的职业轨迹：但如果不去联想投资和弘毅，“我也不可能跑去
它们的竞争对手那里”。　　而TPG与联想系毕竟还有渊源，它至今依然是联想集团的股东。　　柳传志当时的允诺，如今也被验证是对的。2009年物美物业定向增发，在香港的上市公司发新股的同时，其中国内资也做了一个增发。内资部分“TPG做不了”，马雪征说，“于是我们请了柳总过来。”　　2009年8月，TPG联合弘毅投资、联想控股向物美注资2亿美元。在新闻发布会上，柳传志还开玩笑说：“你们看，Mary(马雪征的英文名)不是还在替我们工作么？”　　而通过马雪征，TPG也与国内的企业家网络更紧密地结合在一起了。　　在加盟TPG之后，她不仅把原有的企业资源激活起来，而且柳传志也经常跟马雪征交流PE投资经验，并建议她去见一些企业家，其中就包括盛大的陈天桥。