当我看着这个月报的时候，我是相当纳闷我在这一个月难道就做了这些工作?不过呢，这也正常，因为周扬是从技术部过来的，他对产品管理还是一头雾水，而我呢，虽然是知道一些，但我总不能喧宾夺主，每天去指导周扬该做什么吧，身为下属的如果有这样的想法那就已经很危险了，但是要是真的付诸行动，那就等于判了死刑
其实，我也是很奇怪，当我都来公司快一个月了，但是上面却依然没要求产品部去做具体的工作，好像公司已经遗忘了这个目前就只有四个人，而且还被关在小屋子里的部门了。
我呢，也曾问过周扬，但是每次周扬都是笑呵呵地说：“人员还没到位，要怎么搞啊!”
我心里在想，真是皇帝不急，太监急，人家上面和周扬都不着急，那我着急个萝卜啊。
其实我心里还是挺惦记的，毕竟产品经理的真正价值不是体现在懂多少产品管理知识上，而是体现在能否管理好一个现实的产品上，所以还是想尽快进入正式的工作状态。
懂得多只说明你的知识丰富，爱学习，只有做得好才能说明你能力强悍，货真价实。
在写月报之前，我就担心地问周扬，这样写怕是够戗吧，周扬晃着脑袋，抽着烟，慢条斯理地说：“没事，没事，做了什么咱就写什么，我会整理一下交给上面的。”
还是那句话，有人舍得死，我就舍得埋，老大都把脑袋别在裤腰带上了，我也不能显得太衰了。
周末过去了，周一过去了，嘿，竟然没事，看来周扬的脑袋算是保住了。
眼看就国庆了，看来国庆前是没什么大事了，可以好好策划一下国庆的安排了。
周二，早上8点50分，公司，产品部。
我和刘宇，小娟正在聊着国庆各自有什么打算，再过一天就可以美美地享受国庆七天乐了，虽然现在身还在公司，但心早已飞到了天南海北。
“大家准备一下，9点到大会议室参加一个会议，是专门针对咱们部门的，公司老大们都来!”周扬一进办公室，就冲我们喊道。看得出，他也是刚得到通知，因为他的脸上也是遭到突然袭击的表情，手里的煎饼也才吃了一口，估计是上班路上电话通知的。
小娟还想详细问一下情况，就被周扬摇手打断了：“赶快，赶快，什么都别问，会议很重要，大家要严肃，老大们都来，韩老大也来。”
韩老大想必就是业内大名鼎鼎的韩总了，在选择这家公司之前，我就在网上收集了很多关于这家公司的信息(收集关于市场的各类信息作为竞争分析的参考是产品经理必备甚至是需要精通的一项技能)，我必须要充分了解公司的情况，判断这家公司是否适合自己，如果仅仅通过看招聘信息中的公司介绍就做出决定，就过于草率了，尤其对产品经理来说，具备自己的判断力是非常重要的一种素养。
这些信息中就包括公司管理团队的资料，因为我认为从管理团队的资历及搭配中就可以适当反映出公司的业务情况。
例如，如果你看到一家公司的管理团队中大部分人都是技术背景，就可以知道这家公司是典型的靠技术起家的技术型公司，并且直到现在也是如此，甚至技术部门就是公司内唯一的强势部门，那么，作为这家公司的产品经理，你就必须要面对这种强势部门带给你的各种影响。
韩总是公司的创始人，在业内属于bigstar的那类，据说，在20世纪90年代，中国的软件业开始兴起的时候，他就已经被誉为中国最优秀的十个程序员之一了。
在他手里不但诞生了中国第一、世界领先的具有自主知识产权的应用软件产品，而且在所在领域，他已经有了30多项专利，微软的一个老大就说过，即使是在微软，像韩总这样的人也是凤毛麟角，不超过20个。
总之，韩总可以被归为程序天才这个范畴。
当然，我看到的都是媒体报道的内容，属于间接资料，但事实是什么，或许只有亲身接触才知真伪。
不过看周扬的表情，我相信这次会议肯定是因为有了韩总的到来才让他显得如此紧张。
会议室里，各位老大都已经到齐，个个严肃无比，我们几个小虾小蟹则在周扬的带领下坐到了各位老大的对面。
那些老大看到周扬，都微笑着对他点头，看来周扬在公司内的影响比我想象得还要高，也可能是他的人缘比我想象得还要好。
和99%的中国的会议一样，9点的会议肯定是没有按时开的，不过倒也没延误多长时间，晚了不到5分钟。
最后进来的自然是韩老大了(入乡随俗，既然周扬都这么叫，我也就这么叫了)，个子不高，身材略胖，走起路来很有精神(后来才知道韩老大酷爱太极，闲暇时经常练习，有时候在公司都看到他打着太极就过来了)。
“这次会议主要就是谈一下公司新建产品部的事情。”韩老大开场，一点废话都没有，直接切入主题，这一点倒是很合我胃口，“产品部成立已经一个多月了，由周扬在负责，本次会议就由周扬来向大家汇报一下这一个月来的工作，大家有什么问题都可以和周扬沟通。”他说完，向周扬点头示意开始。
我本来还习惯性地准备鼓掌，一看大家都绷着脸，知趣地把快要拍到一块的手放到了桌子下。
周扬把投影接到自己的电脑上，然后开始汇报工作。
内容并不复杂，无非就是这一个月来我们做的工作的汇总，我不知道刘宇和小娟是否真的在认真听，反正我是装作非常聚精会神的样子盯着幕布，其实满脑袋都是国庆的安排。
大概过了20分钟，“好，产品部的工作就汇报到这里，大家有什么问题都可以问。”周扬关掉投影，说道，当然，这里的“大家”是不包括我、刘宇和小娟的。
安静了大概一分钟，一个秃顶，个子不高的中年男人操着可能是湖北或是湖南的口音问周扬，语速很快，一看就是琢磨了很长时间，打了好几遍腹稿的。
我看这个人眼熟，仔细一想，原来就是周扬面试我的时候中途叫周扬开会的那个人，之所以对他有印象，一是因为他的秃顶，二是因为他没敲门就打断周扬的面试，显得有些不礼貌，总之给我印象不是太好。
“小周，公司设立产品部我是支持的，但是我在看了你对产品部的介绍后，发现许多工作其实都是咱们研发中心的工作，例如那个需求分析，咱们技术部也要做，因此，我个人认为产品部应该归到研发中心下，这样可以更好地配合研发中心的工作。当然，我也了解了一下其他的公司，大部分都是把产品部归到研发中心下的。”
没等周扬说话，我心里就有些不高兴了，我承认这秃顶说的确实是一种事实，好多IT企业确实是把产品部归到研发中心下，作为二级部门看待的，但是并不能证明这样做就是正确的。
当然了，这等规格的会议基本上是轮不上我说话的，因此，我只好无奈地看了看周扬，意思是你可得为产品部挣回面子来啊。
“吴总，你说得没错，确实是有许多公司都是这样设置的，因此，似乎形成了一种共识，就是产品部应该是归到研发中心下的，和开发部、设计部、测试部一样，都是二级部门，主要的工作就是分析产品需求，进行产品设计，定义产品规格，做一些辅助性的工作，但是，无论从哪个角度说，都不能说这就是真正意义上的产品部。”
原来他姓吴，以后就叫他秃顶吴了，我暗暗寻思道。
秃顶吴有些不以为然，不冷不热地说：“但事实上，许多工作研发中心也在做呀!”
语气中既有对周扬的反驳，又有对自己的肯定，还有一丝的讥讽。
周扬笑了笑：“我可以就吴总举的例子说一下，吴总不是说需求分析研发中心也做吗，好，请问吴总，你认为产品的需求包括什么?”
秃顶吴显然没想到周扬会反问自己，琢磨了一会，然后说：“不就是产品功能、性能、UI、UE这几类需求吗?”
其实我知道，吴总已经开始上套了，果然，周扬听了以后微微一笑：“没错，吴总说的这些确实是需求，但那只是需求中的一部分，甚至说只是25%的需求而已。”说到这，他看了一眼吴总，估计那一眼让吴总感到甚是不满，吴总开始有些急躁了，自己强调了半天这个工作，竟然被周扬定义成只做了25%的工作，尤其是当着其他部门的老大，脸上自然是挂不住了。
“那你说说看，我洗耳恭听!”吴总的语气中已经有火药味了。
“一个用户购买一个产品，会经过哪些过程?”周扬这次把问题抛给了全体老大。
“肯定是要先知道有这个产品。”
“还得知道在哪里购买。”
“对，如果有竞品，用户还要决策是选择购买我们的产品还是竞品。”
……
互动结束，周扬笑着说：“各位说得都很对，我来总结一下，一个用户购买一个产品的流程至少包括四个过程。
发现的过程：用户要知道我们宣传的产品价值是否和他期望的利益一致，并且要知道哪里能够购买到，并且是最方便地购买到。
选择的过程：在找到我们的产品后，用户肯定会发现和我们类似的产品还有一些，那么如何做才能让用户购买我们的产品而不是竞争对手的产品呢?这里面包含的内容就更多了，从产品周边的产品包装、文字说明，到销售人员的讲解，演示，以及我们的承诺保证等，都会作为用户选择的因素。
购买的过程：用户在很多因素中会进行综合的比较，但最终的决定因素无非就是两个：价值和价格，也就是说用户所有的购买决策都会归为这两点，也就是找到性价比最高的产品。
使用的过程：用户在购买产品后才开始使用产品，只有到了这个阶段，用户才真正知道购买的产品是否真的符合他的期望价值，是否真正能解决他的问题，才能体验到产品的功能、性能、UI、UE这些内容，才能最终决定用户是否会二次购买这个产品。”
“这好像就是营销的那些过程吧?”一个戴眼镜，穿得很职业化，面容还算不错，年龄大概和郭姐姐差不多的女人小声嘀咕道，虽然都是职业女性，但气质截然不同，和郭姐姐比，高低立马显现。
“贺总说得没错，这个过程其实就是营销内容的具体体现，先不说产品管理和营销的关系，咱们继续需求分析的话题，大家看到了，这样一个简单的过程，事实上就包含着四大块用户的需求在里面。
1)发现的过程：从用户的角度来说，是找到最方便购买的，对企业来说，就是要构建方便的推广、销售、服务渠道。
2)选择的过程：从用户的角度来说，是找到最适合解决自己问题的，对企业来说，就是要让自己的产品与众不同，包括产品定位、价值诉求、价格策略等，而这些通常都是通过销售人员和潜在客户的交流传递出去的。
3)购买的过程：从用户的角度来说，是找到性价比最高的，对企业来说，就是要制定一个合理的价格模型，既要保证自己的收益，又要保证不违反用户的心理底线。
4)使用的过程：这个简单，就是用户会评估产品是否真的解决了他的问题，并且会对企业的承诺、服务做出判断，来决定是否继续购买。
因此，我们可以认为，用户购买产品的过程，其实就是用户心理不断变化的过程，而这个变化过程所反映出来的信息，对用户来说是问题，对我们来说就是需求。
用户对渠道有需求，对价格有需求，对销售有需求，对产品有需求，这就是刚才贺总说的和营销的内容有关系，什么内容呢?就是4P。所以可以简单地说，用户需求无非就是围绕4P产生的。”说到这里，周扬又看了一眼秃头吴，他这回什么也没说，只是看着周扬。“吴总，您现在还认为用户的需求仅仅是产品层面的需求吗?还认为产品部归到研发中心合适吗?”
其实答案是不言而喻的，他根本无法回答，因为周扬的阐述有理有据，否定周扬就等于否定了市场营销理论的基本观点，再说，他也明白自己在这个领域是外行。
这时，贺总笑着对秃头吴说：“吴总，看到了吧，产品部应该是归属到市场中心的。对吧，周扬!”
周扬把头扭过来，看着她：“自然不是，同样的道理，市场中心和研发中心一样，依然面临诸多问题，例如对于产品规格的定义，市场中心肯定是做不到的，还有对于产品发展战略的制订，对于竞争对手的全面分析，可不仅仅是市场中心能够完成的，而事实上，要完成这一系列的工作，必须有一个专业、强悍的部门来完成，这个部门的视野要包括所在产业和行业、目标市场和客户、竞争对手和合作伙伴，以及自身内部的所有业务部门，它要综合方方面面的信息来为企业产品的长远发展确定方向，制订策略。”
我心里暗自叫好，周扬这家伙，果然厉害，说得头头是道，风吹不倒，水泼不进，既有理有据，又逻辑严密，不过又顿生疑虑，这一个月来，他是怎么提高的呀。
全场安静。
韩老大看了看没人继续，平静地说道：“我代表大家最后问周扬一个问题，你能告诉大家，在公司内，产品部和其他部门到底是什么关系吗?”
周扬揉了揉头，笑着说：“我就八个字，肝胆相照，相濡以沫。”
酸，真酸。
看不出他有时候还挺会拽文的。
肝胆相照我是知道的，一般用来形容朋友之间的关系非同一般，用这个词来形容产品部和其他部门倒也贴切，但是相濡以沫这个词，貌似是用来形容夫妻之间感情的(阿泡语文学得不好，莫笑话啊)，我不太理解周扬怎么会想到这个词。
其实这里用这种回答是最好的，因为这个问题既不能说得太直白，也不能说得太模糊，太直白了难免会有哪个老大不高兴，太模糊了大家还是一头雾水，用成语来回答，大家完全可以按照自己的理解去体会，这就是文字的魅力，准确地说，应该是中文的魅力。
全场继续安静。
韩老大对周扬笑了笑，瞎子都看得出韩老大对周扬的表现极为满意，眼神中流露的都是“我没看错你”的得意之情。
总结这次会议，我、刘宇、小娟除了在开场时集体亮了一下相以外，基本是作为单纯的参会人员基数存在的。
本次会议成了周扬的舌战群儒。
会议结束后，我私下问周扬：“这会和我们几个又没啥关系，让我们参加是多余吧?”
周扬点了一支烟，抽了几口，淡淡地说：“任何一次变革都是对现有利益的重新分配，这既是方法，又是目的，国家如此，公司也是如此，咱们产品部在接下来的工作中遇到的困难肯定非常多，我们必须要向利益可能受到影响的部门表明，虽然我们人少，但是我们不会妥协。”
“难啊!”我想起了我以前待过的几家公司实施产品管理的结果，心中涌起无限感叹，从周扬的烟盒里抽出一支烟，从自己身上拿出打火机点燃，“高层如果没有决心、信心和耐心，产品管理实施的最终结果要么是失败，要么是变味，但总之都是利益再分配后的折中结果。”
周扬吃惊地看着我：“你不是不抽烟吗?”
“嗯，我不抽点8的，只抽点5的，呵呵!今天是配合你烘托一下气氛，这么严肃的话题，咱们都得深沉点不是。嘿嘿!”
“行，谢谢你给我面子啊!”周扬也乐了。
“对了，会上你最后的那个回答非常好，很聪明，你是怎么想到那两个成语的?”
周扬一乐：“实话告诉你吧，那是韩总让我这么说的，韩总说了，产品管理是一定要实施下去的，他也知道其他部门会有不理解，甚至是不满的地方，但是如果他出面说就显得有些以权压人了，并且容易造成高层的矛盾，因此才召开这个会议，通过我来把他的决心表达出来，他会坚定支持咱们的工作的。”
竟然是这样，我说周扬说得头头是道的，原来是早有准备了。
不过这倒向我传递了一个利好消息，有一把手的支持，事情肯定会好办得多。
但是，接下来，随着业务的正式开始，我才知道，难题、挫折，甚至包括有意的拆台接踵而来。
APAO Say:
在任何一个公司，产品部都不会有一个很大的编制。
可能一方面是因为人少，另一方面又牵扯到方方面面的业务，因此，许多传统的业务部门总想把产品部收归旗下，壮大本部门的实力。
你看今天这会开的，各有各的理由来说明产品部应该归到他们名下，多亏周扬态度坚决，当然，根本原因是背后还有韩老大的支持，才让各部门没有得逞。
不过周扬今天在会上的表现倒是令人吃惊，这才几天的工夫啊，他就对产品管理有一个比较清晰的认识了，至少能够有理有据地让这些传统业务部门的老大们哑口无言。
你说产品部归研发部，那好，涉及产品战略、价格策略、渠道、推广的这些工作，貌似一直以来不是研发所涉足的吧。
你说产品部归市场部，那好，涉及产品规格定义、产品验收这些工作，好像市场部也做不了吧。
那到底应该归于何处呢?
笨，思路再开阔一些不就行了，干吗非要想着产品部一定归属于某个部门下呢，让产品部独立为一个和这些传统业务部门平级的部门不就行了，互不隶属，互相配合，这不就解决这个问题了吗。
其实想想，出现这个问题的根本原因还是因为在许多公司内，对于产品管理的认识还不够全面和到位，总想着产品管理，一定属于现在和产品关系最紧密的部门，这无非就是市场或者研发了。
这种情况不仅在国内有，国外也有，但是现在越来越多的国外公司开始倡导把产品管理部门的位置继续拔高，直接由CEO来领导，使其真正成为高层的智囊。
真要到那个时候，我琢磨着市场部或者研发部就得由产品部来领导了!