浙商：从“康乾盛世”的衰落看创新

现今的电视剧都把历史上的康熙和乾隆戏说成了难得的明君，哪怕是在中国的正史上，开创有清一代“康乾盛世”的康熙和乾隆皇帝也被描述得非常正面。然而放诸大历史的范畴，我们还是会有疑惑，为什么在这个盛世之后不过百年的中国，就成了一个不断遭受列强侵辱的国家，而从泱泱天朝大国走向了病入膏肓呢？　　究竟是不是盛世？　　在十八世纪中叶的一个短暂时期，伏尔泰曾经热情地歌颂过远在中国的乾隆皇帝，这段时期“中国热”也曾经席卷欧洲，如今倒流回中国的洛可可风格设计实际上也就是当时“中国热”的产物之一。但是，法国历史学家布兰杰却一针见血地指出了当时中国的弊病：　　中国现今保留的所有古代制度的残余，必然会被未来的革命洪流所吞噬，一如部分古代制度在现今中国完全消失一般；最后，直到中国不再有创新的机制，她将永远落入失败的一方。　　处在“康乾盛世”中的清朝曾经有很多次与世界接轨，发展对外贸易的机会，但是却一次次地自我放弃了。乾隆皇帝曾经给过英王乔治三世一道敕谕，意思是说你们有的中国都有，所以不会增加对外贸易，对别国我们也一无所求。　　彼时的中国事实上一直处在一种闭关自守，自以为大的阶段，但以全球的眼光来看，却犹如在世界历史之外，缺乏欧洲人那种开拓海洋的巨大勇气，只是在自己广袤的土地上自我陶醉于农业社会的节律。而这种农业社会的节律所表现出来的，正是对土地的永无止境的依赖和缺乏创新。　　创新意味着对过去的否定。与康熙几乎同时代的俄国彼得大帝，却选择了另外一条道路。彼得因为羡慕欧洲文明，所以决定用西方文化全面改造俄罗斯，即便因此需要抛却人们长期恪守和倍加珍视的传统。　　彼得改革中最著名的就是剪胡子运动。俄国人也曾经和中国人类似，认为须发是男人的尊严，甚至还是身体的灵魂。那个时代，几乎所有的俄国成年男子都会蓄须。但是沙皇彼得却下达了剪须令，命令全国推行，甚至他自己还亲自动手剪了不少贵族的胡须。这位伟大的皇帝一生中还做过很多惊天动地的事情，终于带领着俄罗斯走向了新世纪。今日的圣彼得堡市，还矗立着这位俄罗斯历史上最伟大君主的铜像，这也是俄罗斯与旧时代彻底决裂的标记。　　仅仅一个世纪之后，康乾与彼得的价值观就见了分晓，八国联军（这里面就有俄国军队）用武力逼着清政府签订了《辛丑条约》，康乾子孙的天下也沦为半殖民地。　　1820年，黑格尔曾经写到，世界其他面向的关系，就只能仰赖另外的民族为他找出，并研究他们的特质，始可得知。黑格尔并没有谈到究竟由谁找出或者怎么样找出的问题，但是西方势力却用他们的炮舰和鸦片很快为这个问题给出了答案。　　创新与浙商的危机　　康乾盛世的最终悲惨结局告诉我们，暂时的荣光，在大历史的范畴来看，可能恰恰是危机的开始。如果没有更为长远的视野或者创新的战略，等待我们的也将是式微。　　我不得不在专栏中第一次讲到浙商。尽管这不是一个定论，但是我们必须思索，今天我们浙商所走的路，究竟是光荣的起点，还是光荣落幕的前兆？　　尽管作为浙江人，我们可以沾沾自喜于过去20年来所取得的成就，并且听听浙江大学那些“老师”为此做的事后诸葛亮般的解释。　　但是，胡雪岩式的成功榜样是不是一个并不是善果的暗喻？我们究竟创造的是一种创业经济还是一种泡沫经济？　　浙商大多数成功于先天的商业基因而促成的投资（或者投机）成功以及制造业。但这并不是创新，也并非创业型经济。彼得·德鲁克认为，一个创造全新市场氛围和新顾客群体的行为，才是创业精神。而一个真正的企业家——并非简单是商人——他应该创造崭新的与众不同的东西，并改变他们的价值。　　这些企业家我们并非没有，“祖籍浙商”江南春发明了分众传播。但是我们看到更多的是投机型的盲目多元化或者是基于廉价劳动力的低成本制造。　　一个典型的浙商并非从事高科技或创意工业，他往往从事的是商贸业或者制造业。嵊州生产了全球大部分的领带，温州生产了全球大部分的打火机，宁波则生产了全国大部分的衬衫。　　浙商面临的两个重要危机是战略危机和人力资源危机，而后者背后的实质是管理危机。现在的浙江，和几十年前的日本有很大的相似之处。日本的工业模式有三大特点，一是极度追求完美，几乎不惜任何代价；二是改进和大规模生产其他民族发明的天赋；三是紧密的团队合作，专注于制造流程中稳定、渐进的创新，而非产品突破。这些造就了日本，但是也让日本陷入了战略缺失所造成的泡沫经济深渊。这种模式和明清的朝代思维模式一样，更注重内省却缺乏外向的视野，哪怕是我们所谓的外向型经济，那也只是一种国际资本对低成本的选择结果。在这个过程中，我们缺乏管理创新也无营销可言，更缺乏战略远见。　　很多浙商在过去20余年来依然没有摆脱家族管理的桎梏，哪怕规模已经是以十亿计的企业，家族经营的烙印还是非常明显。而如果我们继续保持这样的经营模式，那么衰败就是必然的。一个产业衰败最初的征兆就是这个产业失去了对可以胜任的、有能力的、有抱负的人员的吸引力，而家族经营无疑会加速这种乏吸引力。　　由于人力资源的匮乏，我们显然也不能制定出有效的战略。而战略的缺失也使得我们的创新——基本上，一个企业的创新不外乎三样：产品创新、社会性创新和管理创新——显得非常乏力。娃哈哈尽管在食品饮料行业显示出强大的能力，但是在进入童装和化妆品行业时的挫折，已经明显表露出战略失误的迹象以及创新能力的缺乏。华立，这家规模颇大的企业到现在还没有准确定位自己的主业，尽管它最近似乎准备把医药——说实话你实在很难把医药与华立联系在一起——当作自己的主业，但这些都需要靠时间去证明这是否正确。　　总的来说，浙商最大的危机是过去的20年来我们仅仅是依靠自己的勇气和勤奋走向了成功，但是我们走向再成功则需要更多的创新。我们需要在商业世界中创造出更多的行业、产品与服务，而不是简单的模仿与跟进；我们需要改变很多旧有的商业模式而不是单纯地去适应他们；我们需要为管理界、营销界注入更多的实践思想而不是简单的学习。从来都没有一种思想是引领企业界的，恰恰相反，伟大的管理思想都来自于企业的创新与实践。　　而最重要的一点，是我们需要在全球更高的高度开拓我们浙商的视野。浙商的精神不应该只存在于浙江或者中国，它应该根植全球。传承我们天生的勇气与勤奋，并在全球化的年代不断地自我否定与自我发展，在全球的舞台上创新，去创造浙商一个又一个的商业奇迹。