金钱豹CEO缪钦：黄金十年造就自助餐第一品牌

凭着当年创始人的直觉，金钱豹享受了餐饮业黄金十年的红利，成长为中国最大的自助餐集团。现在引入了原来麦当劳中国区
首席运营官出任CEO，在他的带领下，要把海鲜自助餐进行标准化扩张，要把金钱豹打造成全世界最大的自助餐饮集团。以下是金钱豹CEO缪钦的口述。黄金十年造就自助餐第一品牌金钱豹的第一家店是在2003年开在上海，到现在差不多11年了。(金钱豹)原来是个台湾企业，创始人姓袁，是他把大型的社会自助餐饮带到中国来的。而且他最厉害的是把全球的美食，日餐，西餐，南洋菜放到一个餐厅里面，所以我们有400多道菜，餐厅都非常大。在那个时候，各种菜拼凑在一起，就让富裕起来的那些人真正的开始了解整个餐饮，开始满足他们增长起来物质需求，所以很快的就形成一种餐饮时尚。中餐可以说没有什么品牌是完全占有第一名，但是要是说中国自助餐谁是第一品牌，金钱豹肯定是第一品牌。而且当我们做的越来越好的时候，甚至我们就可以拥有“自助餐”或是“高端自助餐”这个词了。很多人会奇怪自助餐在全球并没有很大的连锁企业，为什么金钱豹可以在中国做的这么成功。其实是因为金钱豹很快速的抓住了中国餐饮的黄金十年。在90年代到2000年这个期间，有些人开始富裕起来了，但是他们更多的是照顾自己的家，改善“硬件”。但是到2000年以后的十年，特别是北上广深的人，当他们把其他问题解决了，就快速的爆发出个人享受的要求。对于食品的要求，对于营养的要求，对于整个品牌的要求就快速的成长起来。特别是在餐饮行业，很多餐厅可能在2002年、2003年之前，就只有一家店，但是从03年开始就有很大的发展。金钱豹也是这样的一个发展，而且它在这关键的十年中也很好的抓住了顾客的需求。首先自助餐不是中国的产物，但是所以很多人知道吃自助餐代表着一种态度：我代表着是一个全球化。所以吃自助餐能够很好的满足顾客的一种洋派心理。(《创业家》&I黑马注：金钱豹的发源地上海本来就比较洋派，金钱豹把总部也放在上海)第二个就是中国是家庭观念为重，往往是7、8个人一起出去吃饭，在点餐的时候就会出现：这个菜系太辣了，这个小孩子不喜欢，这个有人不爱吃等等的状况。而我们这种400多个菜的自助餐就提供了很大的可能，老人家可以选择老人家的产品，小孩子也可以选择小孩子的产品，并且很多年轻人很烦这些事情，会害怕点菜，但是在金钱豹什么都有，他就不会去烦了。所以我觉得自助餐是在中国的餐饮文化里面一个非常有意思的补充，因为他衔接这种家庭理念、家庭观念。还有一个就是金钱豹的定位是在海鲜，海鲜是给人感觉比较高端，比较营养。并且如果到一个自助餐只是吃肉的话，顾客会觉得吃不回来(i黑马注：金钱豹的海鲜自助每位中餐是218元，晚餐时256元)，但是海鲜就可以让他觉得性价比比较合适。而且很少人是在家里吃海鲜的，而我们在这里就给了顾客这些需求。所以金钱豹这个品牌在这十年很好的抓住顾客的需求，很快的做大起来。金钱豹的标准化：多管齐下这个公司扩张了20多家后，他(创始人)也感知到金钱豹要有更职业化，更专业化的管理道路，他也知道这个企业要做到足够大，就要有足够的资金，足够的知识，足够的标准的一些东西加入。所以他在2011年的时候做了一个决定，把金钱豹卖给了欧洲最大的基金公司。因为对于金钱豹的扩张是不容易的，里面有很多的厨师，有很多的菜系。而且他也不像其他的餐厅只提供50道菜、80道菜，400多道菜的标准化非常困难。所以我当时的感觉就是说这是个很有意思的事情，会是一个挑战，所以在2013年二月份，我就加入进来。A每一个店的位置、规模逐渐标准化之前，金钱豹开一家新店，更多的是创始人的判断，不过他的判断到现在也是准的。目前是北京五家店，上海五家店，然后周边苏州、无锡、杭州、长三角一带也有店，以及北京附近的天津、沈阳、石家庄，最后剩下的一条线是往长江、武汉、成都。所以他自己在那个时候是有一些选择性的安排，感觉是跟着中国经济的发展在走的。如果是我的话，我可能会趋向于在长三角、珠三角、环渤海经济圈多开一些店。这样的话，管理效率、采购效率、人才培养效率、品牌粘度效率都会大很多。因为在某些区域产生大的规模后，才能互动起来。而且对于当时的开店面积的区间是很宽的，从一千五平米到六千平米都有。因为那个时候他更在意金钱豹的品牌放在这里，整个业务模式是怎么样的，能不能把周围最大的机会都拿到，他当时是还没有标准的、完整的产品。但是现在我们就很清楚，比如在一个地方开店里面有800个位置和在两个地方开一边有300多个位置，会出现不同效率的比率。我们看了很多历史的资料，所以从我们的角度来说，有可能星期六星期天我们需要500、600个位置，平时我们可能只需要200个位置，但是哪一种位置是合适呢?可能我们算出来300多个位置是合适的。尽管平时会空出来很多位置，星期六、星期天你找不到位置，但是随着租金越来越贵，人员成本越来越贵，你必须在厨房、外部找到一个平衡点。我们现在的这个模式：我们有400道菜，我们知道要做出这400道菜，厨房要多少，最高效率的厨师搭配是什么样，他可以多少分出多少菜，然后顾客是什么样的关系。我们把这些放在一起后，我们看到2000平米配一个350个座位的最为是一个合适的位置，我们内部运营效率是最高的，周末配比效率是最高的，顾客的感受也是不错的，最后最终投资回报率是最好的。所以我们去年开了五家店，平均两千平方，350个座位。同时对于停车位我们也有一定的要求，总之是非常的标准的。而且现在我们也要开始跟着顾客的消费动向来的，这样的话我们的成功概率会高一点。B 标准化的过程中，400多道菜是金钱豹的核心。其实我们要给顾客多少道菜，这不是顾客决定的，也不是我们决定的，我们可以给顾客5道菜，但是你的业务模式决定你卖什么。自助餐更多的是卖“选择”，你要有更多的选择权，不然你来自助餐干嘛。400多道菜，顾客可能也只能会碰30、40道菜，但是如果他没有足够的选择性，很多顾客就会觉得干嘛吃自助餐啊。所以顾客要有选择的权利，选择的平台，你也可以说我们卖给顾客的是“选择”而不是产品。并且这400多道菜基本上在一个季度上是保持固定的，不过这个都是相对的。例如我在三月1号推的促销活动叫做“台湾美食节”，我们推出了60道台湾美食，我们也拿了60道菜走了。但是我们到6月1号开始要推啤酒节，我们现在很多啤酒节的产品在做测试，在顾客的测试、内部调研的测试。然后六月一号一开始，就会上这些菜品。所以我们中间会有一些不同的变化。而且有些新菜品卖得特别好的话，它会慢慢的变成长期产品。C 数据逐渐成为管理依据尽管我们有400多道菜，但是我们不知道顾客吃得多、吃得少。从管理的角度上，我们更多的是楼面管理制，不过当店越来越多的时候，就可以用比对系统来操作。比如这个餐厅这个时段为什么三文鱼吃得多，那个餐厅跟这个同样的时段，同样的人数，为什么三文鱼的消耗数量不一样。可能是因为人群不同，可能摆放的方式不一样，也有可能是整个过程中厨师没有做好。在类似这样的管控点上面，我们更多的是用数据分析。例如今天来了500个客人，吃了50斤牛肉，吃了30斤猪肉。另外一个餐厅来了50个客人，吃了70斤牛肉，这个数据当你看了3个月，6个月，8个月。他会告诉你很多事。一旦有很多的波动，马上就会有问题出来，就能看到。而且金钱豹永远每一天、每一周、每一个月都有百人耗用量(一百人耗多少牛肉，耗多少三文鱼等等)，然后根据百人耗用量来做安排，来决定产品管理是什么，采购要怎么来补足。因为菜单可以标准，但是顾客的不同，会导致后台的波动就很大，但是波动你一旦去监控和追踪的话，那这个波动就可以做很多的管理动作和采购动作。D 采购：总仓配送+当地采购一般我们的牛羊肉这种大单的，会跟雪龙、内蒙这样的厂家直接连接，由他们直供我们这里。还有像我们的三文鱼，量很大，全年卖的三文鱼跟麦德龙很接近，已经占到他们的百分之七十。这种情况我们会跟中国的两三个三文鱼的经销商合作，他会把大西洋或者南美的三文鱼拿进来，然后我们根据我们的验收标准和要求来看，买进来。然后这些东西会送到我们的总仓。总仓会做一道总仓的Q&A的评判验收，然后到餐厅接货在做一道验收。