2014年是家政O2O的兴起之年， 2015年将是家政O2O的破局之年。随着创业者争相涌入和资本市场不断加码，家政O2O正成为继打车、外卖之后的又一风口。e家洁创始人云涛放言，“未来一两年内家政公司将大体消失”。
但是，家政O2O的迅猛发展正给传统家政行业带来巨大压力，用户数量不断减少已成为家政公司发展陷入困境的不争事实，但并不意味着家政公司将迎来倒闭潮，相反北京几千家家政公司都活得好好的。
在云涛看来，家政公司之所以未被家政O2O企业颠覆，主要有两大原因：一是家政公司主营业务家庭护理未遭受严重冲击，仍持续贡献盈利；二是家政O2O企业密度不够高，无法满足用户随叫随到的需求，为家政公司提供生存空间。
对于奔跑在颠覆之路的家政O2O企业而言，在2014年扩大市场和教育用户的基础上，2015年发展重点是扩大规模，手段是提高用户满意度和各种效率指标。可以预见的是，2015年家政O2O将继续围绕线下精细化管理展开激烈较量，你看好谁？
以下是e家洁创始人云涛口述：
痛点：80后找阿姨很痛苦
2013年5月，社区O2O概念尚未兴起，我们在业内率先涉足家政O2O。之所以选择家政O2O创业，主要源于我个人经历。我和妻子都是80后独生子女，在家很少做家务，结婚后经常因做家务吵架，找阿姨打扫却不知道具体信息和服务水平，选择也没有对比性，一切都在家政公司掌控之中，服务质量无法保证。
同时，由于家里摆放笔记本电脑和相机等电子产品，我对家政服务的安全性持有疑虑，总担心阿姨顺走贵重物品。从阿姨角度看，我发现她们真正从家政公司拿到手的工资很少，痛点也很明显。所以，我希望有一个高大上互联网品牌，既能确保家政服务安全，又具备方便、便宜等特点。
发现传统家政服务无法满足自身需求后，我询问身边80后朋友，他们想法与我不谋而合，我总结用户有三大痛点：一是服务质量要求高，尽管各种服务非标准化，但具体服务至少做到八成标准，另外两成用户本身需求就不标准；二是服务方便快捷，一线城市用户生活节奏快，预约家政服务后等待时间为半小时到一小时，理想状态是随叫随到；三是安全保障，家政服务必须配备保险，一旦出现问题能有效解决。
为了验证用户需求足够大，我们参考e代驾市场策略，首先调研线下家政公司数量，发现朝阳大悦城周围几公里有几十家大大小小的家政公司，市场竞争异常激烈；其次跑遍全北京1500个大型社区，到处充斥着林林总总的家政公司。
对家政市场摸底后，我们再去年轻人社区找阿姨，发现城中村200户家庭中大部分男性在工地打工，至少150户以上女性在做小时工。北京线下阿姨数量足够庞大，共有30到60万阿姨从事家政服务，数量远超打车市场的7万司机，因此我们判定未来几年家政O2O市场大有可为。
如何不花钱获取3、4万种子用户？
2013年5月，我们正式上线e家洁，它是全行业第一个家政O2O产品，第一批种子用户全部来自业内。2013年9月，李彦宏试用e家洁后，觉得比以前电话预约模式更方便，在百度世界大会上宣传e家洁。随后，媒体从业者开始大规模报道e家洁，我们接连登陆《新闻联播》、CCTV 13《新闻直播间》、CCTV 4《中国新闻》等有影响力媒体，不断增加曝光率，三波宣传热潮使e家洁种子用户迅速攀升至3、4万。
家政服务与打车、代驾存在明显区别，后者对平台依赖性较高，对地理位置反倒不依赖，因为司机能全城接活。阿姨作为女性，身体状况不允许她们来回奔波，只能骑电动车、坐公交地铁就近服务，所以家政服务对地理位置依赖性较高，平台性弱于打车和代驾。
阿姨作为线下服务的提供者与品牌直面用户的参与者，在家政O2O中扮演着重要角色。立足阿姨服务阿姨，首先我们在北京东二环和广安门租下两室一厅，方便阿姨歇脚、喝水和吃饭，解决阿姨归属感和依赖感问题，聚集足够多阿姨后有利于维持一定密度；其次我们请培训老师为阿姨培训相关服务技能，通过视频教学和白板教学等手段，手把手教阿姨打扫、清洁等技能，提升整体服务质量。
未来一两年家政公司将大体消失
如果政策完全放开，滴滴可能干掉所有出租车公司；代驾是自由竞争市场，e代驾几乎干掉传统代驾公司，占据90%以上市场份额。同理，家政O2O企业理所当然干掉家政公司，但现状是北京几千家家政公司并未被完全颠覆，相反仍活得好好的。
我总结有两大原因：
一是家政服务品类繁杂，除了家庭保洁，以保姆、月嫂为主的家庭护理才是家政公司主营业务，e家洁和家政公司均从保洁切入家政服务领域，但家庭护理重决策的特点决定其不完全适合互联网改造，家政公司仍靠家庭护理维持盈利。但我们欣喜地看到，家政公司获取用户数量在逐渐减少，目前主要靠老顾客勉强维持生计，不久将陷入用户断流困境。
二是密度问题，目前e家洁阿姨密度还不够高，无法满足用户随叫随到的使用需求，而家政公司拥有现成的阿姨资源，能满足用户急切的家政服务需求，所以部分用户同时使用e家洁和家政公司。目前e家洁在服务质量和定价上已优于家政公司，当阿姨密度达到足够高，e家洁便能在快捷层面赶超家政公司，到时候用户100%优先选择e家洁。我预测未来一两年家政公司将大体消失，如果我们大规模介入保姆业务，他们可能死得更快。
在服务品类上，我们采取“高频带低频”的发展策略，通过建立完善的会员体系，把高频用户发展成为会员，会员在使用高频服务时能享受一定优惠，同时通过发放保洁券、洗衣券等优惠券吸引用户触达低频服务，不断提升用户转换会员比例。
会员体系的建立，前后经历了两个契机。2013年打车、外卖未教育用户线上支付，2014年打车大战后用户逐渐养成移动支付习惯，为我们建立会员体系提供借鉴。同时，在与线下家政公司交流后，我们发现会员卡模式完全可以照搬到移动互联网，小范围尝试后得到优质用户积极反馈。
创业踩过两大深坑
最近翻看滴滴快的合并内幕，我想起嘟嘟租车与滴滴打车同时上线，只是切入点不同，一个是租车，另一个是打车，通过调动汽车租赁公司的闲置车辆，甚至黑车来吸引用户，这种粗放式发展策略难以在短时间内扩大规模，没过多久便被政府监管部门叫停。
对于嘟嘟租车的失败，我最大的反思是市场切入点选择不佳，所以做e家洁时我告诉团队必须做到三点：一是成为第一家家政O2O企业，绝不抄袭竞争对手，当时嘟嘟租车抄袭摇摇招车，资本市场问我摇摇招车强在哪里，我回答不上来；二是选择足够大市场，用户痛点够明显；三是从高频服务切入，而不选择使用人数较少的低频服务作为入口，北京各大小区附近都有洗衣店和家政公司，我们调研发现用户对洗衣店忠诚度较高，而对家政公司充满抱怨，所以我们最终选择家政服务作为创业方向。
e家洁发展至今，主要踩过两个深坑。
第一个坑是2014年盲目复制打车模式，打车属于标准化服务，用户在地图上叫车即可，而家政O2O不仅覆盖前期阿姨招募、中期培训，还涉及后期管理，我们延续标准化模式做非标准化服务的套路，阿姨未经培训贸然上岗，用户无法筛选阿姨服务优劣，满意度自然很低，造成大量用户流失。
第二个坑是用户留存设计出现差错，家政O2O对平台依赖性较低，用户与阿姨之间存在飞单的可能，当时我们延续打车思路，以为e家洁服务方便便宜，用户黏性高，但后来发现用户经常私下与阿姨联系。2014年我们转变业务设计模式，加入会员和积分体系，确保留住优质用户，同时以全职、兼职等形式来雇佣阿姨。